重要的不是执行力，是决策效率

我经常听到管理者特别是新公司的老板向我抱怨：“员工的执行力不好，我的决策部署下去了，完全收不到想象中的效果。该完成的目标达不到，企业效益才增长不上去。”一句话，他们把失败归结于下属的执行问题。

“执行力不强”是一个老问题，这在任何一家公司都会遇到，而且它的确会让企业蒙受损失。但导致企业效率低下的原因，并非都是由员工的执行力差造成的。把责任扣到员工头上很省事，因为员工不敢反驳，可真正的问题就能因此得到解决吗？事实上，很多企业运转不良，业绩增长缓慢乃至一个很有前景的项目却做不下去，原因都出在决策层——项目始终处在商讨、研究的阶段，决策者迟迟下不了决心，到底做不做，要怎么去做？甚至几个月都出不了结果。

这些问题的出现，本质上是由于决策维度太复杂导致的。要知道，决策是有时效性的，因为市场每时每刻都在发生变化。决策效率低下，就意味着你的反应太慢，随时会被市场的变化淘汰出局。等到打定主意，可能黄花菜都凉了，那么企业的执行力自然高不到哪里去。

创业者在决策中要警惕两个问题：

①决策流程复杂

很多企业的规模较大，层级众多。这也是一个老毛病。我发现有的创业者拿到一大笔钱，去做的第一件事就是设立庞大复杂的领导层级，为内部建立森严的等级，强化管理的权威。这样一来，一个很小的决定也需要层层审批，从业务员到部门经理，再到总经理，整个流程走下来可能起码需要半个月，但执行人员真正落实这件事情却只需要几分钟。

这么做的“好处”是：业务部门从公司申请每一分钱都要使出吃奶的力气，等待漫长的时间。好像很省钱？可企业赚的钱减少了10倍以上。由此可见，真正导致企业效率低下的罪魁祸首并不是员工的执行力，而是取决于我们的决策流程。越是复杂的决策流程，其执行的效率就越低。

②决策水平低下

有些企业的决策流程并不复杂（主要为中小企业）。在这里，管理者可以一个人说了算，令到即行。很多决策只要他一句话或者一个签字就能解决，从上到下十分通达。但企业的执行效率仍然没有提上去，原因是什么呢？

问题就出在决策水平。相对于决策流程的低下导致的企业对市场的反应速度缓慢，管理者决策水平的低下对企业的影响却是致命的。一个慢决策充其量少赚点钱，一个坏决策却可以让企业破产。

在企业的经营中，任何决策都是由人提出的。如果做决策的这个人视野狭隘，缺乏远见和洞察力，甚至在性格上都存在着某些不可逆转的偏执，而他对企业的权力又大包大揽，凡事均由自己拍脑袋决定，企业就会走上一条偏离正轨的道路。这时，经营就成了一种疯狂的赌博：赌对了，企业一帆风顺；一朝赌错，立刻船毁人亡。

现在很多中小企业者都是这么经营的，老总的水平不高，又不愿意建立职业经理人制度，构建现代管理团队。大事小事都由他说了算，经营就像赌人品。短期内看上去效率很高，在起步期也有利于企业的发展。但是到了一定的阶段，决策水平较低的弊端就会集中暴露出来。因此，超过90%的初创企业都死在第二年，主要死因就在于决策者的水平太低。

降维决策，就是要求企业的管理者必须认清现状，客观定位，针对决策事务做出调整和改进，要从较高的维度降下来，采取更加高效的措施。

第一，聘请专业人才，增加决策的专业程度。

企业的经营过程中，总是存在着诸多专业性很强的事务，这对管理者的要求是非常高的。如果你自己对这些问题并不擅长，或者一时之间拿不定主意，就要听取下属的专业意见，或者从外部聘请专业人才替自己打理，而不是无视具体情况，自己硬着头皮承担这些工作。一方面，专业人才能给予我们正确的意见；另一方面，让专业的人才做专业的事，也大大节省了企业内部决策的时间成本，简化了决策的维度。

第二，适当放权就等于简化决策维度。

我很多次在管理领域提到放权的问题，创业者尤其要懂得授权和放权，与合伙人和优秀下属分享企业权力。这不是让你对企业不闻不问，做甩手掌柜，而是要懂得疏导企业内的工作压力，抓大放小，把攥在手中的权力授予正确的人，让他们替你去处理。毕竟一个人的精力是有限的——这永远是一条朴实的真理。企业内的事务众多，一些无关紧要的决策大可以放手交给属下去做。这样做的好处是大大节省了层层审核的时间，提高决策效率，简化决策维度。

第三，提高自身的决策能力。

“三人行，必有我师。”这是对决策者在学习方面提出的要求。做决策的人一定不能坐井观天，自以为拥有聪慧的头脑和敏锐的观察力，或自认为掌握了市场根本的规律。决策者要不断地学习专业知识，并且努力提高自身的修养，让自己的视野始终保持开阔与开放，向那些优秀的同行学习。这样，在做决定时才会避免“短视”和急功近利的问题，能够站在一定的高度上做长远的思考，做出正确的高效决策。

第四，要学会利用大数据进行决策的信息管理。

信息是企业的眼睛和耳朵，信息也是我们的新社会、新商业的主要元素。在未来的商战中，企业家要打好的不仅是资金战、人才战，还有信息战。拥有多少有效的信息，决定了企业能做出什么样的决策。决策者要参考企业已经收集的信息，然后对各种信息进行判断，做出最终的决定。但是传统的信息渠道并不能全面和客观地反映市场，很多不系统和不准确的信息都会导致决策的失误。这时，大数据应运而生，系统化地解决了这一问题。所以，未来的决策必须依托大数据，因为这样做可以节省自己的精力，提高决策的速度。不管是产、供、销的数据信息，还是市场和行业的动态，我们都可以交给大数据去处理。

优化“决策维度”

企业决策的流程如果建立在较高的纬度上，居高不下，就往往伴随产生效率低下、不切实际的问题。较高的决策维度，意味着你只注重对上层架构的分析，对表层现象的整理，说明你的决策不“接地气”。比如，有的老板每天坐在空调房里面看各种报表数据，统筹分析企业经营的每个环节，好像已经洞悉了市场的秘密，但最后他发现市场与自己的判断南辕北辙。他的决策维度太高了，以至于将办公室变成了研究室，把自己与基层自我隔断。

这正是我们应该重视基层、走出办公室、优化决策维度的原因。每当有老总来问我怎样快速了解企业的真实情况，我就会提醒他：“方法特别简单，你不用花钱请人帮你规划，也不用专门雇什么信息经理，你只需要每天去基层呆上一小时。”就是这么简单！去基层便是降维，跳过信息传达、整理的中间环节，直接到一线了解市场残酷的真相，你就知道自己应该做出什么样的决策了。

作为京东的创始人、董事局主席兼首席执行官，刘强东就深知基层信息对决策的重要性。所以，他对来自京东一线的快递员的意见非常重视，对他们的生活也很关心。不仅如此，他自己也曾穿上快递工作服，跑到下面的门店亲自开车送快递，就是为了感受一线人员工作的辛苦，当面一对一地收集用户的体验。在回到办公室做决策时，他的头脑就会清醒很多。

决策流程的优化

实现高维的信息收集和“低维”的高效决策，就是对决策的流程进行简化。即：一个人可以决定的事情不要通报上级由两个人审批，尽量减少中间环节，节省项目的决定和执行时间。这样不但可以提高内部的工作效率，还会极大地降低企业的运营成本。效率低下本身就是对企业资源一种无形的消耗。维度降下来，效率提上去，就会为我们节省很多开支，盈利也会随之提高。

要如何才能优化决策流程？例如，我们的企业要开发一个新产品，每一步应该怎么做？首先，企业应该建立起一套规范的产品开发流程，每个环节的工作细则，负责人，考核标准，协同的要求，都要做出明确的规定，并且尽可能减少中间环节的干扰。

第一：产品的开发环节

产品从决策、开发到上市是一个完整的流程，它的流程设计应该从品牌的规划开始。要不要做一个新产品，市场对此有没有需求？这是最关键的一步，决策者应力求精确，不能犯任何错误。做出决定后，从产品的开发计划、概念的提出与包装，到最后投入生产、上市销售，每一个环节都应该具体细致，不能因为怕麻烦就让手下随意去做，或者自己拍脑瓜决策，任性地决定。很多公司的产品迟迟做不出来，效率极低，正是源于产品在开发阶段的延误。企业内部反复讨论，流程复杂，白白耽误时机。

因此，要从产品的开发环节就将流程标准化，简化每一个环节，做到快速反应，高效运转，就可以更快地推出新产品，对市场做到即时响应。

第二：产品的生产环节

如果说产品的研发是属于准备阶段，那么生产环节则是对计划的正式实施。此时，流程的设计更加重要，生产和营销团队的执行力，完全取决于企业对相关流程的规划。其中任意一个环节出错或受阻，其他的一系列环节都会受到影响。

在这一阶段，流程环节的控制和简化，主要从质量和速度两个方面进行把关。这两个因素决定了我们的产品走向市场的速度和在市场上的销售成果。第一，是快速生产中技术和质量的稳定性。大批量的快速生产，不能牺牲质量。第二，是生产和供应的速度，整个流程不仅要精简降维，而且要能有效地将企业的生产能力调动起来，完全释放企业的潜能。能够同时做到了这两方面，我们的产品生产就具备了向市场快速、稳定地供应高品质商品的能力。

复杂的企业文化是“绝症”

提到企业文化，有的管理者直挠头，但有的则很兴奋。老板们截然不同的态度说明这是一个既重要又空泛的概念，虽然每个企业都需要有自己的企业文化，但又没有一个明确、可以量化的标准。因此有的老总干脆走形式，专门去寻找一些收费高昂的企业文化规划机构，为自己设计一些听起来非常体面、执行起来却异常复杂的“企业文化”。这种做法便埋下了隐患，导致一系列的决策与执行问题。

某公司的中层经理曾经对我发了40分钟的牢骚。那堂课成了他的独角戏，他向所有人控诉自己公司的“恶行”。他说，公司有一个大搞形式主义的老板，总能将最简单的事情搞成最复杂的问题。比如他们每年都要考试，内容是企业文化的发展史。每个人在入职时都会收到一份厚达百页的书，一定要背熟，因为每年的年终都会测试，不及格的人就要写检查。问题是，他觉得这本书中讲述的所谓的企业文化，基本上涵盖了所有企业应该具有的特点，什么狼性团队、不服输的精神等……在他看来，这些口号毫无意义，而且有浪费员工宝贵精力的副作用。更重要的是，他的公司一天一小会，两天一大会，平均每天得拿出2小时去应付各种各样的会议，听老板灌输和企业文化有关的词汇，反而没有做正事的时间。

他说：“在这里，提高效率成了一个痴心妄想的目标。所有人都在喊口号，喝鸡汤，但做成任何一件事都像在攀登一座陡峭的高山。我准备离职了。”

我们应该追求的企业文化究竟是什么样的呢？

•它必须代表企业的核心价值观，能够起到凝聚人心、统一战线和提升竞争力的作用；

•它必须为企业指明前进的方向，具备理念上的超前性，也就是拥有对对手降维打击的能力，比如阿里巴巴用自己的核心价值观降维打击了线下的传统企业。

简而言之，一个健康的企业文化，应该能加强企业思考及行动的能力，并浓缩提炼企业中每个员工在同一环境下形成的一种潜移默化的精神气质——把它外化为战斗力。这与企业领导者的行事作风也有着密不可分的关系，领导者的个人魅力决定了他的企业会拥有什么样的价值观。

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”无数的成败案例都表明，领导者的个性直接影响着他手下的团队，而且这种影响往往会形成某种传承。一个好的领导人，总能带出一个厉害的团队；一个坏的领导人，也总会把优秀的团队带成平庸的乌合之众。不管团队发展到多大的规模，由领导者塑造的独特的企业气质却很难改变。这就是企业文化的本质。

降维后的决策规则是什么？

降维不是把环节简化、将维度降下来就万事大吉了，重要的是在降维后建立一种全新的决策规则。为了提高决策的效率，我们需要建立起一套有效的流程，并让每一步都遵循既定的原则。有的事情，需要各级的管理者直接决定，他们应具备独立决策的权力；有的事情，则需要管理层集体决定；而有的事情，需要更高一层的管理者自己做出决策。这些都要写入我们的决策规则，并做到每个人都有规可依，然后高效地运转。

在实际的决策工作中，我们仍然难以避免出现管理真空的问题。总有一些突发事件是意想不到的，让企业的管理层应对无力。就像一些紧急决策应该由谁来决定、出现意外谁来负责等问题，经常令创业者犯下错误。

高盛在选择合适的融资者时有一个常规的做法，就是考察创业者在出现这种问题时的应对之策，看他能否采取直接有效的措施，而不是把简单的问题复杂化。菲格尔补充说：“我更关注创业者亡羊补牢的能力，他对错误和问题的敏感程度，以及修改、补充和改正的意识。没有不犯错的企业家，但问题是知错不改的企业家太多了。”

降维决策中很重要的一点，就是客观看待计划的作用。决策并非在准备充分或者说等条件万无一失后才能做出，尽管所有的管理者都希望尽量降低经营的风险，把计划做到滴水不漏，以保证决策的正确性。这种谨慎的态度是没错的。但事实上，很多事情在决策阶段并不能全面地看到它的利弊，再完美的计划也未必能在执行阶段得到完整的实现。有些决策在当时看来存在着明显的风险，但执行起来后却发现越变越好；有的则与之相反，做决定时是零风险的，可一旦执起来就遇到许多问题。

计划不能为我们解决一切。这个时候，考验的就是管理者在关键时刻的决断力和判断力了。那么，你就要为自己制定一个危机应对规则，来处理决策时遇到的种种意外。

一个不可回避的问题：如果在决策阶段遭遇巨大的阻力该怎么办？

如果企业内部有80%的人都反对你，你是一个人决定结果，还是坚持投票决定？这关系到我们决策的效率，当然也事关企业决策的维度。创业者在事业发展到一定阶段时，一定会遇到这种窘迫的情境——你会发现，自己认为应该坚持的路线，却遭到了内部的层层阻力。不仅下属不理解，就连合伙人可能也站到了你的对面。

你可能是对的，但你需要说服他们，或者力排众议，坚持己见。怎样用“不流血”的方式解决决策争议，才是我们关注的问题。我的建议是，将这方面的“解决条款”写进企业的决策流程，纳入某种具体规则的管理范围。没有规则的约束，一个有争议的决策可能会陷入无休无止的扯皮，最终不了了之；事先规定好如何解决，则届时依规而行，节省了时间，提高了决策效率，也加快了企业对市场的反应速度。

因此，当我们的决策在办公室、会议桌和众人的口水战中遭遇推进的阻力时，不要企图一气呵成地扫平反对声音。这是武断和不负责任的行为，即使乔布斯也不可能总是毫无根据的独断专行。你要先问一问：

①这件事应该由谁负责？

②按照企业的规定，应该如何处理？

在创业初期，就在决策层面确立一个高效的规则。只有这样，我们才能不断地提高决策效率，从而使企业拥有强大的执行力。