为了使人们在工作中快乐，三样东西必不可少：

工作必须适合他们；

他们不必做太多的工作；

工作必须能够带来成就感。

——约翰•拉斯金1

的确，困难的工作从来就没有杀死过谁。

但是，我想，何必冒这个险呢？

——罗纳德•里根2

一家大型专业服务公司的CEO戴维将自己的上司——公司的总裁雅克描述为“活着的最懒惰的人”，[4]这让我非常震惊。不久，我了解到了背后的故事。在公司两个最高职位的争夺战中，戴维得到了美国区、英国区和澳大利亚区的巨头们的支持，但是雅克有欧洲区的支持，最重要的是有高赢利、快速成长的技术部的支持。最后，双方妥协，平分权力。

的确如戴维所言，雅克是一个有魅力的瑞典管理者。每天，他从公司为他租赁的豪华公寓出发，走8分钟，在9～10点到办公室。在打了几个通常是打给欧洲的电话后，他会歇下来读《华尔街日报》和《金融时报》。大多数日子里，他会享受悠闲的午餐，安排一两个会议，回复几个邮件，然后去公园散散步，接着回到他宽敞的办公室闲逛，和秘书聊天，给技术部打电话，最后在办公楼里的所有人下班之前回家。当被问到为什么这么晚才到办公室上班时，他曾俏皮地回答：“为何不想想我走得是多么早啊！”。

相反，戴维早上8点就到办公室，11～12个钟头之后才会离开，常常随后去参加与工作相关的晚餐会。他的时间表排得很满，每天都在奔波。他要主持大部分的公司会议和处理所有的紧急事件，而这些紧急事件似乎永远没有个完。此外，他还要牵头负责营销公司的业务，争取新的客户。难怪他讨厌身边的那个斯堪的纳维亚同事，特别是雅克的薪水比他还高。

5个月后，雅克和技术部门负责人辞职了，他们成立了一家新公司。这家新公司很快就超过了母公司，更赚钱，并在证券交易所挂牌上市，而这是原来的公司根本就无法想象的。雅克继续他惬意的生活，他的新公司的几乎所有员工也都生活得很快乐。相反，戴维和他的同事却受到一次又一次危机的打击。

这段传奇让我回想起了我的第一份工作，那时我还是个刚出道的MBA。由于在一间开放式的办公室里工作，我可以听见隔板后面我的上司汤姆工作时的动静。他每天会花大量的时间与他的股票经纪人和妻子通电话。因为汤姆总是在下午5点按时离开，所以我不必看表都知道是否到了5点。此时，在办公室的另一边，我的同事朱利安常常还在疯狂地运算电子表格。朱利安是公司出了名的第一个到办公室，并且最后一个离开的人。尽管如此，汤姆仍然继续不断被提拔，直到成为公司的顶层管理者之一，而朱利安则从未得到提升。需要补充的是，他们都一样的聪明和讨人喜欢。

随后，我反思了自己在管理咨询公司的经历。在我所遇到的高管中，有两个高管，无论是在管理咨询界或者是其他领域都可以算是最杰出的，尽管他们有不同的管理方式，但是他们都很任性和懒惰。

大老板，懒老板

如果你成立了一家咨询公司，最初只有你一个人而没有其他员工，甚至没有一个助理，你可能会估计自己必须工作很长时间来赢得客户和开展咨询工作，但这不是布鲁斯•亨德森的工作方式。1963年他成立了波士顿平安储蓄信托公司的管理和咨询部。该部门起步维艰，在成立后的第一个月，布鲁斯只做了500美元的业务。尽管收入微薄，但他仍然在1963年12月雇用了咨询顾问阿瑟•康塔斯作为公司的第一个全职员工。布鲁斯还雇用了哈佛商学院的讲师作为流动的兼职员工，将他们的名字贴在空置的办公室门上。潜在的客户来公司时，他便自豪地带他们走过这些办公室的门口。此外，他还将公司更名为波士顿咨询集团。一旦负担得起人工费用，他自己就不再亲自做咨询工作了。

幸运的是，他没过多久就不再自己去做客户开发或是办公室管理的工作。他将精力集中在两件他喜欢做的事情上——招聘和写作。他是第一个聘用商学院教授和学生作为咨询顾问的人，他更看重这些人未经打磨的智慧而不是其他人的浅显行业经验。但是，他的真正热情是写作《BCG观点》——这是一系列的管理手册，在最开始的时候只有两页，可以装进小信封里。布鲁斯着迷于思考（与招聘的学院派专家一起，他提出了公司战略这个概念），他知道思考是他最擅长的，所以思考就是他决定做的事。

因此，布鲁斯的工作量总是少于他的同事，他将压力转移给那些同事，而从不往自己身上引。我于1976年加入波士顿咨询集团，一次我开车送布鲁斯的两个私人助理去参加一个客户会议，会议在一片美丽的森林里的一家豪华酒店里举行，他们俩先去，以便为公司创始人的到来作准备。我记得布鲁斯是个大块头，可以用以下每个词来形容他：强大的、超然的、好问的和威严的。他没有问我关于客户和我的工作的事，而是不断地用一些鲜为人知的事情来考我。当很清楚我无法回答他的问题时，他用了45分钟来教育我。如果当时我没有害怕得不敢动，我想那应该是一次引人入胜的演说。

布鲁斯最大限度地减少花在他不愿意做的事情上的时间。我只能羡慕他的生活——发布庄严的宣言，激发高智商同事的思维，风光地视察他在世界各地的办公室。通过仅仅做自己想做的事和用所有的时间去做自己最擅长的事，他为如何更好地利用商业资源树立了一个典范。此外，他依赖于一个领取高工资同时承受高压力的咨询顾问团队，这些咨询顾问一般一周工作60～90个小时（按小时付工资）。我就是这些高工资“奴隶”中的一员，那并不是什么令人愉快的事。

威廉•沃辛顿•小贝恩——比尔•贝恩或者“大先生”如何对待他手下的高工资和超负荷工作的“奴隶”，是懒惰管理者的另一个精彩的例子。比尔在范德堡大学主修历史，1959年毕业，毕业后找了几份工作都没什么结果，在次年回到范德堡大学并在该校的基金会工作。在工作中，为了筹款开办该校的商学院，他有幸接触到了同为范德堡大学校友的布鲁斯•亨德森。尽管比尔明显缺乏商业领域的资历，但是布鲁斯随后还是在波士顿咨询集团为他安排了一份工作。有这么一个故事说布鲁斯曾坐飞机去教比尔资产折旧的原理，但没过多久，这个新人便成了布鲁斯手下4个团队之一的头领，这4个团队是布鲁斯创建用于激发内部竞争机制的。其中，比尔的团队收入增长最快，这是否证明布鲁斯雇用并快速提拔比尔是一项英明的决策？是，同时也不是。比尔希望经营自己的公司，1973年他离开了波士顿咨询集团，并从他的团队中带走几个人创建了贝恩公司。这次背叛给布鲁斯带来了沉重的打击，他对《纽约时报》讲道：“那是一场战争，如同日本偷袭珍珠港的战争，我从未感受到如此的遭人背叛、掠夺和侮辱。”3

在波士顿咨询集团，我并不是一名非常优秀的员工，1980年我离开波士顿咨询公司到了贝恩公司。很快我就被提升为公司的合伙人（其他人也是这样！），这让我感到很震惊。来自世界各地的合伙人必须每个月去波士顿参加一次会议，这是比尔对合伙人的硬性规定，尽管他从没有强调过这一点。他是我见过的最令人印象深刻和奇特的人，他设法以最小的个人投入来创办一家具有惊人能力和丰厚赢利的公司。和布鲁斯•亨德森一样，他很快离开了一线的咨询顾问工作。当他需要接待客户的时候，他会在他那间宽敞豪华的办公室里现身，里面摆满了古董和篮球纪念品，安静、充满文化气息，和公司拥挤、嘈杂的开放式办公室形成鲜明的对比。他的秘书将所有来访者挡在门外等待。一个资深合伙人曾经告诉我，比尔的安排有太多人为限制。我仅在电梯里遇到过他一次，他穿戴讲究，衣服上有网球俱乐部的标识。

比尔过着迷人的生活。他的公司组织结构呈金字塔状，在他之下，是他从波士顿咨询集团带过来的5个老同事，包括约翰•哈尔彭和拉尔夫•威拉德，我对这两人能够将我们的服务不断地销售给同样客户的技能无比钦佩（尽管我不得不说约翰并不精明，我记得他曾经向客户吹嘘我们的工作时这样说道：“这个策略可使房间里所有人成为富人。”）。这5个助手向比尔汇报，比尔与他们交谈，就像上帝和他的天使谈话而不与别的人谈话一样。天使下面是普通合伙人，普通合伙人之下是项目经理，项目经理下面是咨询顾问，最后是研究助理，这是贝恩公司的创新做法，研究助理通常是没有商学院学位的普通毕业生。从那著名的5个人到下面的所有人都按照比尔要求的时间工作，忠实地执行上司要求他们执行的每件任务。

比尔将大部分利润留给了自己。因为不允许合伙人查看公司的账簿（即使我们都承担着无限责任），所以我不知道具体金额。一个资历较深的合伙人曾经悄悄对我说，合伙协议不是一个合伙人的权利法案，而是比尔的权利法案！他每小时的工资高得离谱。

尽管如此，我并没有抱怨。比尔在与相对较少的大客户保持亲密的关系上有着独特的见解。在他的眼里，咨询服务就像婚姻一样，是平等的双方为了共同的利益而形成的长期伙伴关系。贝恩公司资深合伙人都会与客户公司的CEO建立了亲密的关系，后者在做出任何重大决定之前都会咨询贝恩公司。如果实施贝恩公司的咨询建议后获取的利润是支付给贝恩公司费用的5～10倍，客户公司的CEO同意不会将支付给贝恩公司的费用限定在一定范围内。在20世纪80年代初期，咨询业界的领导者麦肯锡公司向单一客户索要的费用很少超过200万美元/年，而贝恩公司可以向客户索要如上费用的10倍，甚至更多。对于任何客户组织，贝恩公司都是致力于为整个公司设计战略，包括整个公司的每个部门，以及在每个国家的分支机构，这往往会花若干年。设计战略后，我们就把注意力转向减少成本和战略实施的其他形式上。当这方面的需求出现衰减信号的时候，我们会为客户的兼并工作提供服务，当兼并完成后，我们又可以在新公司的基础上开始新一轮的业务循环，接着会有更多的兼并。只要客户的公司兴旺不衰、CEO继续任职，贝恩公司就会兴旺不衰，我们的收入也会越来越高。

也许比尔想出如此有独创性的思路，然后让他的公司围绕这个思路运行并没有花很长时间，但是这个思路为贝恩公司和客户带来了极大的价值。比尔将时间花在只有他才能做的事上，他的成就与他投入的时间和精力无关。要是比尔不是那么懒，我很怀疑他是否还能想出如此惊人的财富创造模式。同时，我认为他没有工商管理硕士学位也在很大程度上帮助了他。如果比尔像99.9%的咨询顾问那样专注于咨询方面的具体细节，他很可能就不会有完全从另外一个角度来看问题的视野。

无疑，在过去的60年里最具创造力和影响力的两位管理咨询人士——两个创建了如今世界上最著名的三家咨询公司中的两家的商业领袖——也是最懒惰的人。

正确的懒惰

有个关于一位有钱的英国人在第一次世界大战前在欧洲观光旅游的故事。在意大利的那不勒斯，他看到12个年轻的乞丐躺在阴凉处，无事可做。他问道：“你们当中谁是最懒的？我就给他一枚硬币。”有11个乞丐跳了起来，争先恐后地要他的硬币，但是他将硬币给了那个动都没动一下的流浪者。

伟大的数学家和哲学家伯特兰•罗素在他的《赋闲礼赞》一书中讲述了这个故事。他写道：

工作有两种：第一种，改变地球表面的或者接近地球表面的某个东西相对于同类别其他东西的位置。第二种，告诉别人那样去做。前者令人不快且工资低，后者令人愉快并且工资高。第二种工作的范围很广：不仅适用于那些指挥者，而且适用于那些给指挥者提供建议的人。

我认为我们在这个世界上做了太多的工作，那种认为工作是一种美德的信念带来了巨大的危害，通向幸福和繁荣的道路在于有组织地减少工作量。4

普鲁士贵族、陆军元帅埃里希•冯•曼施坦因持有相同的观点，尽管他是通过完全不同的途径得到这个结论的。曼施坦因是一个成功的职业军人，虽然他看不起希特勒，但仍然是后者最倚重的人。他指挥了完美的闪电战，在1940年迅速攻陷了法国。随后又指挥德国第11军，在克里米亚半岛击败了苏军，于1942年7月占领了塞瓦斯托波尔。1943～1944年，在谋反希特勒的密谋中，他动摇了，起初他同意参与，后来又与密谋者保持距离。1948年他被英国人以战争罪关押，1953年被释放。在这之后，他过着平静的生活直到85岁在慕尼黑去世，他的回忆录成为战后德国的畅销书。5

曼施坦因按照愚蠢、聪明、勤奋或懒惰，将他指挥的军官分为四类，然后对如何使用每种类型的军官提供了很好的建议。

（1）懒惰而愚蠢的军官：“别管他们——他们不会坏事。”

（2）勤奋而聪明的军官：“他们是最优秀的参谋人员，能够考虑到每个细节。”

（3）勤奋而愚蠢的军官：“他们是一种威胁，会给每个人带来不必要的麻烦，立即炒掉他们。”

（4）懒惰而聪明的军官：“他们适合做高级将领。”

同样的法则也适用于管理者，如图11-1所示。

曼施坦因提醒我们，懒惰本身并不是一种美德，只有与智慧相结合时，懒惰才有用。此外，我观察到的成就最大的管理者还具备一些其他美德，如深思熟虑、原创性和视野。当然，也有不太惹人喜欢的品质，包括或多或少的自大、自恋和刚愎自用。他们非常看重自己的时间，拥有能够深入思考问题而不被打扰的自由。因而他们能够避免像我们那样，为了证明自己的民主而常常热衷于处理各种琐事。

毫无疑问，这些成就超群者是懒惰的，但这与普通的懒惰不一样，它更接近于创造力。他们的才智使他们有信心懒惰，他们的懒惰使他们免于来自日常工作的压力，使他们有自由去寻找付出较少的努力就能获得更好结果的捷径。如果雅克、布鲁斯和比尔不是如此有想象力，他们就不会这么懒惰；如果他们工作再勤奋一点，他们就不会这么有想象力。尽管懒惰和自我陶醉有很大的关系，但是懒惰也与有雄心壮志有关。我们很少将懒惰与决心相联系，但是用最少的努力寻找最好方法的决心才是懒惰的最高境界，是80/20法则的精髓。实践这种方法的人是有远见的管理者——懒惰、爱思考、有创造力和接近于傲慢的自信。

懒惰和选择也紧密相关。懒惰的管理者必须善于选择，而善于选择的管理者才可以偷懒。选择和成功也是紧密相关的。一旦你明白少数的行动和决策能够不成比例地给你的事业和公司财富带来巨大的影响，你自然就会寻找那些少量有突破意义的事。你不会为小事而操劳，因为小事会占用你处理大事的精力。沃伦•巴菲特——世界上最成功的投资家，拥有大约500亿美元的净财富——告诉我们，他的大部分财富是由不超过10个关键性的决策创造的。在写作本书时，巴菲特已经82岁了，当他还是个小孩时，他就开始赚钱，所以算起来相当于大约每10年就有一个重要的决策。如果你不把时间浪费在永远不会改变你的生活的琐事上，要做出几个明智的决策就会更容易一点。懒惰、选择和自信是相互作用的，是一条最接近于取得非凡成就的捷径。

如何使自己懒惰

在结束第九种方法之前，你或许会问，要是我们天生就不懒惰或者不自私该怎么办？并不是所有成就大事者都是天生懒惰的。例如，伯特兰•罗素的一生成就斐然。尽管他称赞他人的悠闲生活，但他承认他自己并不悠闲。“我相信我被告知的一切（关于勤奋工作的美德），”他写道，“我的良心让我直到现在都在努力工作。”6

也许你也是这样——大多数管理者都很勤奋。我一生都在努力尝试让自己变得懒惰一点……但一直都在挣扎！在贝恩公司时，我一周工作90个小时，当我成为LEK的联合CEO后，我将一周的工作时间减少到了40或者50个小时。然而，我通过以下方式在同事面前隐藏自己的“懒惰”：经常不在办公室；不按点工作；在白天花很长时间出去锻炼或者见朋友，在晚上再回办公室工作。

当我40岁的时候，我再次减少自己的工作时间。现在我一天工作时间不超过3个小时，如果不把轻松的阅读和谈话也当做工作的话。当然，从某种意义上来说，它们对我来说也算是工作，因为我的最好的思路都是从其中产生的。我的灵感常常来自于当我骑车、散步、度假和睡觉时。我知道我少工作点就能取得更多的成就，尽管如此，当我闲暇时仍会或多或少感觉有点内疚。

克里斯托弗•莫利赞美道：

哲学意义上的懒惰……它是基于对经验缜密分析上的一种懒惰，是一种后天习得的懒惰。我们不会尊敬那种天生就懒惰的人，就如天生的百万富翁不会感激他们的好福气一样。只有那种经过艰苦生活磨炼出的懒惰者才是值得赞颂的。7

正如约翰•雷珀所说：“无事可做并不是一件快乐的事。真正的乐趣在于有很多事要做，但却不去做。”8

懒惰真的能助你成功，即使你不够幸运没能成为天生的懒惰者。当然，你不能在每件事上都懒惰。你需要寻找一个你可以掌控自己的时间并不受他人监督的工作——这就是这么多的成功者要自己创业的原因。此外，懒惰不是那么容易就能做到，有时要在你职业生涯快结束时你才能掌握它，一路上走过来，你需要有勇气坚持下去。尽管如此，最终这么做是值得的，因为懒惰的管理者可以取得卓越的成就。

你只有节省自己的精力和注意力，才能在真正重要的时候全力以赴。

如果懒惰的管理实践起来有困难，成为80/20管理者的最后一种方法可能要求就更高，然而这也是最有价值和最值得去做的方法。这就是战略型管理者的世界。

[4]尽管这部内容的描述是真实的，但名字和细节都做了修改。