好奇比知识更重要。

——爱因斯坦

活页笔记本行业

当你知道自己遇到了问题却不知道如何解决的时候你会怎么办？这是我和我的一些同事在1990年的时候不得不面对的情况，当时我们刚刚对菲洛法克斯（Filofax）公司进行了控股。这家著名的活页笔记本生产商从20世纪80年代中期的巅峰时期后就开始出现销售下滑的情况，当我们接管它的时候，公司正面临快速亏损。只需要再过几个月，这个公司就会破产。

我们所做的第一件事情是了解公司在哪些方面出现了问题。基于我们的基本法则，我们想知道公司是否有几个核心产品仍然在赢利，其他产品是否在严重亏损。

公司生产两类主要产品：六环扣皮革活页夹和印刷纸，包括用于活页夹内页的日历或日志本。但是，我们需要知道哪种活页夹和活页纸是可以使企业生存的产品，哪些只能带来亏损。我们到库房去看了一圈后情况就清楚了。货架上堆满了稀奇古怪的库存商品：各种形状和尺寸的活页夹以及许多封面。它们大多数显然是用karungs蛇皮做成的。我们虽然不知道karung是什么，但是一大堆卖不出去的库存告诉我们它们是白死了。此外还有一堆一堆的活页纸，这些纸张按主题堆放整齐，类别极其繁多。短短的几分钟，我们就发现，有观鸟、桥梁、棋类、摄影和帆板等各种主题，只要你能够叫出名字的主题都有。每种类别都有成千上万份，并且看起来它们已经堆放了很长时间。

库房之行让我们做出了第一个80/20假设。我们有三四种主要的活页夹和活页纸产品。最好卖的是“标准型”产品，包括当年的日历、会议纪要簿和一些诸如纽约地铁图和伦敦地铁图之类的常用插页。我们猜测——至少是希望——六个左右这类受欢迎的产品能够赚钱，但是大多数产品都是赔钱的。

随着调查的进一步深入，我们发现情况确实如此。仅占4%的库存单位带来了公司93%的总收入，这些产品带来了20%的销售利润，其余96%的产品都是不赚钱的。

接下来我们发现，20%的客户——活页笔记本的零售商——带来了我们总销售额的91%。我们下一步的行动是向零售商询问问题出在哪里。他们说我们的活页笔记本价格太贵了。目前市场上出现了一个新的竞争对手：微缩文档公司，该公司的产品和我们类似，但价格只有我们的一半，所以很快夺走了我们的很大一块市场。我们突然意识到以前管理层的判断是错误的，他们认为整个活页笔记本市场已经崩溃。事实上没有，只不过是我们的市场份额出现了崩溃。

我们询问零售商我们是否必须将产品价格降到跟微缩文档公司的一样。他们说不用，公司现在仍然享有价格溢价，但是溢价程度应该是10%～15%，而不是50%。于是我们相应调低了价格，同时确保我们的成本控制在跟微缩文档公司一样的水平。成本削减是容易做到的，因为我们调整了产品线。我们的产品在新的低价水平上又开始好卖了。3年内，销售额翻了两番，我们取得了可观的赢利。当我们售出该公司的时候，我们投资者获得了7倍的赢利。

提问的思维

孩子们在很小的时候就学着提出问题，这些问题打开了他们了解这个世界的窗口。提问有助于他们将生活中的各种联系拼接起来，放在更广阔的背景中理解这些关系。他们个性的成长速度依赖于他们提出的问题的数量和质量，以及他们想要理解自身存在的决心。如果你有蹒跚学步的孩子，你每天都能够看到这样的过程：美妙、奇怪、难以置信、不可思议、令人印象深刻和有效。

然而，随着我们的成长，我们开始停止提问并开始提供答案：通常不是我们自己想出来的答案。我们停止思考，我们对生命之谜的敬畏消失了。当我们对生存环境有了一些了解以后，就开始被动地接受周围的一切。因为我们停止了问问题，我们就失去了发现新模式的能力。生命变得不再神秘，而是更加无趣。

侦探却不同，这就是为什么侦探小说总是能够吸引很多人的原因。小说里虚构的侦探——从福尔摩斯到雷博——都是急于寻找一个特定问题的答案：谁干的？他们通过思考他人所没有想到的，侦查看似不可能的线索来找到答案。当这个答案最终被找到的时候，一定是原始的和出人意料的。侦探以及部分科学家，是少数一些仍然像孩子一样思维的成年人，他们通过提问来获得他们想要的答案，并由此增加自己的知识。

管理者应该做同样的事情。提出问题，并且不轻易相信大家都相信的事情，或者不轻易接受别人告诉你的任何情况——换句话说，具有探究型思维模式——就是一种80/20行为。它会带来一些完全改变现实的见解，并让你进入一个更高层次的生存状态。探究能够揭示一个未被我们注意的、隐蔽的世界——这是一个迷人的世界：我们认为的好事却往往有可能是坏事；事物之间存在着各种隐蔽的联系；一件看起来琐碎的小事可能会引发雪崩；潜伏的强烈情绪可能会猛然打破表面的平静。

在企业中，最有效的探究方式是超越平均值，因为平均值可能会误导我们。企业不是由平均值推动的，而是由例外和极值推动的。平均值的后面总是有一些表现得好的和大量表现得平庸和不好的。探究型管理者的任务是找出哪些是好的，哪些是不好的。一旦进入了理想状态，探究的工作方式给你带来的优势以及兴奋是许多管理者根本无法想象的。

探究是有趣的。如果你能提出正确的问题，也是相对比较容易的一种方法。运用80/20法则，你将能够学会提出一些关键的问题，帮助你得到你需要的所有答案。

其中最相关的问题是：

是否有一些产品或者客户能给企业带来超级利润？

这里有一条线索：答案永远是“是！”

现在你要做的是识别这些带来丰厚利润的产品和客户。

同时，再说一次，找出那些确实严重拖累企业的产品和客户。

谁是你的核心客户，是什么让他们与其他客户不同

80/20法则认为一个企业的大约4/5的利润来自于该企业1/50的客户。这些核心客户跟你有一种互惠互利的关系，他们对于企业的发展至关重要。然而，许多管理者并不知道他们的核心客户是谁，更不知道为什么这些客户如此重要。一个典型的错误是认为大多数客户都是重要的，实际上这多半是一个错觉，只有你的核心客户才是真正重要的。一旦你理解了这一点，识别出谁是你的核心客户并且集中精力为他们服务，你将会发现你仅需付出很少的努力就能够实现利润的增长。

那么，为什么还有许多管理者仍然在黑暗中摸索，将精力放在许多不重要客户身上而忽视了那些最重要的少数人？答案是我们的会计制度是构建在平均值而不是极值的基础上。你的任务是，通过了解你的客户，构建一个新体系，识别80/20模式（或者是更极端的分布）并且专注于这20%。

最近我在研究一家电子商务公司的时候发现，该公司客户中的17%提供了122%的利润，其余83%的客户带来的是亏损。乍一看，我们似乎很容易将公司的客户从生意的角度分为好的或者坏的：业余交易者——那些有一些钱，喜欢交易，但是并不以此为生的爱好者——比职业交易者给公司带来多得多的利润。但是，如果我们把业余交易者作为一个整体来看的时候，我们并未了解到事情的全貌。尽管作为一个群体，业余交易者确实给公司带来了更多的利润，但平均值掩盖了真正重要的信息。

当进一步挖掘真相的时候，我发现规模非常重要（规模常常很重要）。小的业余交易者根本不能够带来利润，甚至中型客户带来的也是亏损，只是亏损程度要小一些。原因很简单，开发客户的成本（销售和市场营销人士常用的术语是“获取成本”）超过了公司从他们的交易中获取的利润。这是因为他们访问公司网站的时候并没有进行多少交易，并且他们也不会在公司的网站上逛多长时间。

相反，一些大的业余交易者却能够带来可观的利润。公司常常不需要花费任何成本来吸引他们，因为这些业余交易者本来就喜欢交易，他们会克服一切困难，主动登录公司网站。他们非常喜欢公司的产品，并将其推荐给其他爱好者；他们认为公司的服务远比任何其他公司的更为便捷和有趣，他们对此如此满意，以至于愿意支付比职业交易者更高的佣金，而且这些成熟的业余交易者对于开发和测试新产品能够提供极大的帮助。一系列这样的新产品能够让公司在每一个忠实的顾客身上增加收入。这跟小买家和不成熟的顾客是截然相反的。小买家和不成熟的顾客通常会不久就厌烦了公司所提供的服务，并且在公司还没有能够赚回为吸引他们而付出的成本之前就已经离开了。

一旦我们识别出高价值的客户群，我们就应该竭尽全力地去服务他们。首先，我们重新设计网站以满足他们的需要。然后，我们根据他们的期望开发新产品，包括他们特别需要的手机和iPad应用程序。最后，我们给予他们丰厚的回报，以感谢他们为我们介绍同类新客户。同时，我们仅花很少的精力和费用来开发小客户，并提高现有的小客户的佣金率。

很自然，公司的收入开始上升，利润开始增长。

你的业务中也肯定会有一群少量的让你获利的客户。一般说来，他们具有以下特征：

●最忠诚、最为长久的客户。

●最认可公司以及公司提供的产品和服务。

●最适合公司产品的群体。如果产品是引领潮流的、先进的或者高档的，如劳力士或Bang&Olufsen（B&O）音响，那么你的最佳顾客将具有同样的特点。但是，如果产品或者服务是廉价和好玩的，如天美时（Timex）或矮树（Bush），那么你的最佳客户也很喜欢这样的标准。

●对价格最不敏感的群体。

●抱怨最少的群体。

●最大的买家。不过，你要意识到有些大客户并不具备上述特征，因为他们会竭尽全力来要求你降价，使你无利可图。

识别你的最大的问题客户，即那些给你带来亏损、你不需要的客户，同样是有价值的。对于这些客户，你应该大胆地提高价格，或者降低为他们提供服务的成本。最差的客户和最好的客户情况正好相反，他们具有以下特征：

●最没有忠诚度——他们会货比三家，并且当你的竞争对手有促销活动时，这些客户会立刻抛弃你。

●对价格最为敏感——这是他们最为讨厌的地方，为他们提供服务的成本很高。

●喋喋不休的抱怨者。

●并不适合你的产品或服务，因为他们真正希望得到的是要么更高级要么更简单的产品。

●开发这类客户群体的成本最高。

一旦你识别出了非常好的客户群体和非常差的客户群体，你就需要计算出每个群体的全部价格实现和为他们提供服务的全部成本，包括精确计算所有日常管理费用，如销售和市场营销、管理和研发等费用。要留心平均数据的使用。例如，如果一个消费群体的价格敏感度高于另外一个群体，当产品促销的时候，“小气鬼”群体的成员会买得更多。这样你在他们身上实现的价格就会低一些，但这一点从任何财务数据中是看不出来的。你可能需要从每个客户群体中抽取一定的样本，观察或者估计他们对于不同行为的影响。同样的，在计算吸引每个客户群体中的一个新顾客的全部成本时，必须考虑这个客户愿意保持多久的忠诚度以及在此期间愿意花多少钱。开发小买家或者零星客户常常是非常不经济的，但是你只有在进行以上分析以后才可能发现这个情况。

计算出从客户的获利情况是一个重要且困难的任务，最好不要自己去做，除非你是一位经过训练的会计师，将这个工作交给财务部门或者外部的管理咨询顾问。你的工作只是告诉他们哪些客户群体需要测算。

你最有利可图的产品线是什么？哪些是失败的产品

和识别谁是你的最有价值的客户群体一样，识别产品的关键也在于进行分类测算。你应该将产品分类，这样你就能够区分非常好的或者非常不好的产品。最佳产品线可能只有少数几个，一般具有以下特点：

●销量比其他产品高得多。

●很久以前就已开发和推出了。

●有良好的口碑，不用多费心思。

●没有竞争对手（或者竞争对手的销量要低得多）。

●价格高且稳定。

●利用了公司的“核心动力”——卓越而独特的技术、供应链、创新的管理理念和流程，以及优秀的员工队伍。

其他大量赔钱的产品则可能具有以下特点：

●销售缓慢。

●在策略、销售和产品调整上需要投入大量的努力以满足预定顾客的要求（同时，从来都无法获得足够高的价格溢价来补偿所付出的销售成本）。

●新产品或者最近才推出的产品，特别是需要昂贵的广告、销售和市场营销的投入。

●竞争对手也能够生产和销售的产品，尤其是当他们的销量更高时。

●产品价格波动，并且有持续下降的趋势。

●“买入部件”成本占较高比例的产品，特别是当主要零部件供应商占据谈判优势的时候。例如，大部分汽车制造商不仅需要购买金属，而且需要购买电子零件，因此产品制造成本中有很大一部分是买入零件的成本。

●不需要高技能投入就能生产的产品。

一旦你利用上述标准把你的产品分为“好的”和“坏的”，你就会知道什么是最为重要的问题。

什么是公司的“核心”

只有少量产品和少数客户是真正重要的，而大多数其他产品或客户只会拖累你的赢利，所以几乎绝大多数的公司行为都是无关紧要的，只有少数一些行为是至关重要的，是公司得以存在的原因。

这就是“核心”的概念。它包括公司行为的1%～20%，这1%～20%能够将你的公司与同行业其他企业区分开来，并且向社会提供了你的公司的主要价值。

没有坚强核心的公司是无法成功的，也不可能持续发展。

哈佛大学商学院的两名教授戴维•科利斯和辛西娅•蒙哥马利描述了公司的“核心资源”：公司少数的核心能力。1你可能听说过“核心竞争力”这个术语，但是我认为“核心资源”这个概念表达的内涵更为丰富，也更加有用，因为它不仅包括公司哪些事情做得很好，还包括公司的有形资产，比如好的位置，也包括公司的无形资产，比如品牌和以独特方式进行工作的能力。

科利斯和蒙哥马利提供了五个标准来帮助你识别公司真正的核心资源。一项资源要能够成为核心资源必须满足所有这五个条件，因而这样的资源并不多。它必须满足：

●难以复制。例如，你可能占据了一个好的位置，而你的竞争对手却无法得到。

●缓慢折旧。例如，1984年迈克尔•埃斯纳成为公司老板时，迪斯尼这个品牌已经有20多年没有得到社会的关注了。然而，这个品牌却因为包括具有时代意义的米老鼠和唐老鸭的形象而保持了其潜在价值，且能够重新恢复其重大影响。

●由公司控制，而不是被员工、供应商或者客户控制。若干年以前，我曾经给Libra做过咨询，这是一家由多家全球性大银行所拥有的银行财团。Libra特别擅长在拉丁美洲的投资银行业务，你可能会将它视为该财团的核心资源。但是它不是，而是一支由大约30位投资银行家组成的团队控制和取得了该业务的所有利润。我将这个弱点告诉了银行的总裁，但是他对此无能为力。果然，几年以后，这支赚钱的团队被摩根建富看中并挖走。Libra没有能够从这个打击中重振起来。

●难以被新产品、新服务或新技术所替代。我在上文曾提到过菲洛法克斯，该公司的核心资源是其个人记事本的精巧设计，这些设计包括用户所有的重要社会数据和商务数据。然而，到了20世纪90年代，电子记事本开始出现。尽管初期的电子记事本体积笨重，运行缓慢，在最初的几年中对菲洛法克斯公司的销售几乎没有任何影响，但是我们知道这些电子记事本最终将占领个人记事本市场。幸运的是，我们在这一切发生之前，在其他人看到我们公司的核心资源不再是核心之前就卖掉了菲洛法克斯公司。

●超越其他任何竞争对手的可比资源。例如，可口可乐公司的核心资源不是它的产品配方而是它的品牌，这个品牌已经深深印在了美国人和全世界人们的心里，是因为这个品牌是市场上第一个可乐产品。盲测结果一致显示，大多数人其实更加喜欢百事可乐的口味，但是可口可乐的销售量仍然在全世界每一个地方都超过了百事可乐，因为它的核心资源即它的品牌是最强有力的武器。

如果你狠下心来按这五个条件测试你的公司的资源，多半你会发现公司仅有一个或者两个核心资源。一旦知道这些核心资源是什么，你就能够集中所有精力去构建你的核心资源。最后，你的公司将会迅速获得远比现在大得多的影响力。

你需要问自己的七个问题

一个成功的探究型管理者不应该将自己的目光局限在公司和它的产品。一系列更加个性化的“80/20问题”将会帮助你发挥出自己最大的潜能。

1.哪种强有力的想法会给我的企业和我的职业生涯带来无穷动力

世界上几乎有无数的想法，然而你只需要了解那些在别的地方，如别的国家、别的公司已经取得成功的想法，你就能够大幅提高自己成功的可能性。这样，通过探究所有的可能性，选出一个最有可能产生巨大影响的想法。

我的一个好朋友杰米•瑞福的经历很好地显示了这个方法能够取得多么大的成功。他当时32岁，担任英国广播公司（BBC）的初级经理，他开始考虑他的一生将要做什么：

到1996年夏季，我已经在BBC工作了18个月。我在公司战略部工作，觉得很无聊和厌烦。我对电视和广播的战略毫无兴趣：这是一个关于通过战略布局来获取收视份额微小变化的永无休止的争论。

我决定休假，坐上飞机前往纽约拜访我的朋友马克•戴维。他在出版业工作，曾经创办了一本类似Time Out那样的城市娱乐指南杂志，但最近，他发现可以通过新生的互联网来提供信息。人们可以通过网络来访问他的资料信息，这是一个令他激动不已的想法。他并不是想要赚钱，仅仅是喜欢收集信息，并且与人分享。他没有得到一分钱的收入（实际上，一年以后，他以800万美元的价格卖掉了他的公司，但那又是另外一个故事！）。

Soho里面到处是类似的由聪明但是休闲的年轻人创办的企业，到处弥漫着变革的气氛。我工作时，穿着西装坐在沉闷办公室里的一张正式的办公桌后面。马克没穿西装，而且他用的是一个由旧门改成的支架台，与三家小企业分享一个简陋而时尚的阁楼间办公室。我感觉就像一个18世纪的农民看见了属于自己的第一个棉纺厂。正如鲍勃•迪伦所说，有什么事情正在发生，尽管我不知道是什么事。

我精神饱满地回来，憧憬着互联网将如何改变伦敦，我如何才能够参与其中。我认为我应该从BBC跳槽。但是后来发生了一件离奇的事情，我觉得这种事情常常在人陷入痴迷状态的时候才会出现。

2.谁可能支持这个想法

一旦你认清你的那个伟大想法，不要害怕说出来。你所在组织的某个高层人士，也许是最高层，可能会对你所说的感兴趣，正如杰米所发现的那样：

我老板的直接上司约翰•巴特（当时的总裁）让我的老板多关注互联网。尽管我的老板是一名优秀的管理者，但她与团队的其他成员都对这个“新兴事物”表示怀疑——她是一个技术恐惧者！她征招一个志愿者去负责这个互联网项目，我很高兴地成为唯一一个站出来的人。

我鼓起勇气去见了约翰•巴特。播音员都不太喜欢他，但是他以思想开放、能接受新观念著称。我听说他正尝试通过在自己身边聚集一群年轻人来打破守旧派的束缚。我知道他喜欢美国并且一直追踪那里的新潮流。他制作了大卫•福斯特与尼克松的具有里程碑意义的访谈节目，在这个节目中，他迫使这个美国前总统第一次承认了因“水门事件”而感觉对不起美国人民。

巴特刚从美国西海岸的一次旅行中回来，被互联网深深吸引，但是还不太明白互联网的意义。和我一样，他感觉这将引起一次巨大的变革。我们彼此都对对方在此事上的热情感到惊讶。他说：“我们7月一起到硅谷去一周，我不介意我们见到的是谁，只要他们是互联网领域的先锋即可。我们必须在星期五下午4点以前结束，因为我需要按时返回西雅图。”

当然，微软公司就坐落在西雅图，所以约翰是在暗示我们应该去访问该公司位于雷德蒙德的总部。我应该如何安排这次旅行？我致电给微软公司负责BBC业务的代表，询问他是否能够帮我们安排这次访问。我没有什么特别的期待，但是半小时后他回电说全部安排好了，而且我们可以会见“比尔”。

这样，约翰和我得以如痴如醉地聆听了比尔•盖茨一个多小时的谈话，他和我们聊互联网将会给这个世界带来的变化。随后我就成为了BBC数字战略的负责人，4个月后，我们开发出了BBC在线。BBC在线现在已经拥有了1000万以上的用户，成为互联网上最受欢迎的非美国网站。

3.谁在取得伟大的成就，这些成就是如何取得的

别人取得了巨大的成功，这一定是有原因的。如果你找到了这些原因，你也许就能够模仿或者采用他们的方法从而获得同样的成功。

在这方面，我认为我们可以从我曾工作过的两个公司——波士顿咨询集团和贝恩咨询公司得到启示。比尔•贝恩在组建以自己名字命名的公司以前，一直为波士顿咨询集团工作。在那些年，波士顿咨询集团被分为四种颜色代码的团队（红、黄、蓝、绿），每个团队拥有同样数量的咨询顾问，但是每个团队的业绩却大不相同。贝恩团队的业绩远远超过了其他三个团队，因为贝恩的团队能从单个客户那里拿到很大的项目。他理解80/20法则并且尽可能地在工作中加以运用，他认为大大减少客户的数量，同时维系和深化与少数客户的密切关系才是进一步发展之道。这涉及通过咨询工作对客户进行全面改造。后来，比尔组建自己的公司时就采用了这个方法。对于比尔•贝恩而言，更少才能带来更多。

4.我如何才能实现16倍的改进

正如我们到的，企业绩效总是有巨大的改进空间，理解80/20法则将能够给你提供实现这样的改进的信心。不要因为实现了两三倍的改进就沾沾自喜，要瞄准16倍以上的绩效改进。要追求看似离谱的进步。想象一下这将是什么样的情景。例如，想象一次自行车与法拉利的比赛场面。无论你如何改进自行车，永远都不可能追上法拉利。

因此，你需要学习如何驾驶赛车。你需要通过一个完全不同的方法来实现你的目标。

5.我如何才能通过较少的付出实现较大的成就

欧内斯特•卢瑟福（1871—1937）是出生于新西兰的科学家，他成功地分离了原子。从1919年开始，他负责剑桥大学具有划时代意义的卡文迪许实验室。一群美国科学家曾经到实验室拜访过他，但是他们并没有留下深刻印象，同时惊讶于其实验室的狭小和设备的简陋。

“我们确实没有多少钱，”卢瑟福回答道，“所以我们能够做的就是思考。”

他的格言是“寻找第一法则”。关于第一法则的一点点思考就能够给你节约上百万美元。正是因为我们缺乏无限的时间和金钱才推动了发明和创新。每当我们想做更多事情的时候，尤其是当我们供职于一家有钱的大型企业的时候，我们的第一想法通常是需要更多的人、更多的钱和更多的时间，而采用相反的做法是值得钦佩的，这将导致或大或小的突破。

在20世纪80年代的时候，我帮助经营一家咨询公司，当时我生活中的困扰之一是语音信箱（电子邮件的前身）。我会在早晨上班后发现无数的信息，大多数来自国外。这通常会花掉我一个多小时甚至两个小时的黄金时间来处理。我讨厌这种日常琐事，所以我的回复常常是简略和没有实质内容的，并且伴随不好的情绪。

后来，我问自己如何才能将处理语音信息的时间减少90%，同时将这件事做得更好。提问是为了回答。我将接听语音信息的工作授权给了我的秘书，要求她回复其中90%，将剩下10%的重要内容进行总结，并用不超过5分钟的时间汇报给我听。最后我口授了答复语。她会这样回复那些需要回复的留言：“理查德谢谢你的留言并让我告诉你……”不久之后，她就能处理95%～100%的语音留言而不需要我的任何介入，并且她比我更加具有沟通技巧，也更加有效。

这个故事的要点是，你总是可以通过较少的付出获得更好的结果。你只需要多一些思考和想象。

6.谁是我的最重要的客户

20世纪70年代后期我在波士顿咨询集团工作的时候，我没有问自己这个重要问题。我认为做好工作的办法就是与客户建立良好的关系。尽管我在这方面取得了一定的成功，但我忽略了另外一个重要的步骤：取悦我的直接上司——项目经理和公司副总。他们才是我最重要的客户。那时候我还没有意识到获得上级支持的重要性，特别是获得强有力的老板支持的重要性，以及做他们希望我做的和弄清楚还有什么其他事情能够取悦他们的重要性。副总说我在客户会议上令他紧张，因为他永远不知道我下句话会说什么（因为我有这样一个倾向，当在客户面前应该闭嘴的时候，我可能会多嘴多舌），他还说我会像火山一样时不时地突然爆发。情况确实如此。

1980年加入贝恩咨询公司的时候，我正好30岁。我压抑了自我张扬的个性，一心一意地做我的核心客户（我的老板）需要的事情。这是成功职业生涯和失败职业生涯最根本的区别。上司对你的看法的4/5可能来自于组织中最有影响力的一两个人的意见。这有点像黑手党，除了在职场中你可能能够自己选择教父或者教母。

一个新的、有权力的核心客户能够为你和在你心里点燃核反应。例如，约翰•巴特成为他的核心客户以后，杰米•瑞福在BBC的职业生涯开始起飞。你没有必要花费宝贵的时间和精力来培育和所有人的良好关系。通过投身于总裁直接关注的项目，杰米得以在BBC公司越过管理等级中的上百人，得到点燃自己的机会——构建BBC在线。

你最重要的客户是这样一个人，你能够为他提供最大价值，跟他在一起能够帮助提升你所做的事情的级别和影响。这个人可能是你的直接老板，或者是另外的更高层级的领导，或者是地位在组织中明显处于上升趋势的人，或者是一个顾客或客户，或者是公司以外的合作者。这里的关键点是，你需要识别他们，并且学会如何打动他们。

7.什么事情拖了我的后腿

1941年，电气工程师约瑟夫M.朱兰注意到了80/20法则。这个法则帮助他创立了他的质量控制理论，该理论后来对第二次世界大战后的日本产生了巨大的影响。朱兰对高层和中层管理者进行质量管理培训，直到日本工业标准最终取代了美国标准。在20世纪80年代，为了追赶日本，美国企业才开始采用同样的技术。朱兰提出的“关键的少数”（换句话说，即80/20法则）的思想，重点关注导致大多数缺陷的少数——有时仅仅是一个——关键质量问题。

成功可能有很多原因，但是通常个人的失败主要是因为一个或者两个基本原因。对一些管理者而言，缺乏知识或信心可能导致失败，对另外一些管理者，对超负荷工作量、老板、组织、同行或者下属的畏惧都可能成为失败的原因。对有些管理者而言，失败可能仅仅是因为缺乏投入、激情和兴趣。当你感到无趣的时候，你很难做到光芒四射。

所以，是什么拖了你的后腿？在这一点上必须诚实。如果不正视这个问题，你可能会浪费自己的工作时间而碌碌无为。你所能够做的最重要的探究是观察自己的内心。认清你自己的核心能力，尤其是你的核心问题。如果你知道是什么拖住了你的后腿，你就能够采取一些相应的对策。摆脱这个束缚，努力向前！

你的成功之路

本章所讨论的这些关键问题，任何人都可以问自己。在短短几周时间里，他们就能解开多年来自己都不了解的成功或者失败的秘密。你将会知道哪些属于需要培养的20%的客户，哪些属于需要专注的20%的产品，哪些属于需要维系的核心顾客。之后，最困难的工作就已经完成了（或者至少其中的80%）。

我希望你能够同意这个观点：提出这些问题并不是特别困难，同时，在大多数时候，回答这些问题也不是特别困难。当你这样去做的时候，你也许会发现其他疑问也会从脑海中冒出来，不久你就能够再次发现你年轻时所拥有的好奇心。反过来，这又能够帮助你对所有业务中的固有的谜题产生新的发现。一旦你解决了这些谜题，成功的管理就会像孩子们的游戏一样简单。

只要你坚持探究——你一旦开始了，就停不下来——你就能够掌握10种办法中的一种，从而成为一名成熟的80/20管理者。

将讨论另外一种要求不高，但却是成为80/20管理者的有效办法。社会学和心理学的研究揭示了从我们周围的人身上获取新想法的重要性，特别是那些生活圈子和我们不同的人。事实上，商业和生命中最好的联系常常是我们最想不到的，也是最容易被忽视的那些联系。