理论总是枯燥的，还是让我们讲几个实际案例吧。我们以孙子的“诡道”十二法中的部分原则为例，来看一下现实中的竞争者，是如何运用巧妙的策略，在与对手的竞争中获取竞争优势的。

先讲一个“能而示之不能，用而示之不用”的例子。能打，但我假装不能打；用这个打法，但我假装不用这个打法。

微软的Word是如何占领中国文字处理软件市场的呢？

20世纪90年代初期，我们多数人电脑里装的文字处理软件，不是今天都在用的Word，而是WPS。WPS是金山公司开发的国产文字处理软件。中国本土企业最大的优势，往往就是成本优势和价格优势。Word是微软开发的软件，开发成本本来就高，加上汉化以后，成本更高。所以很长一段时间里，Word与WPS在中国市场的竞争是屡战屡败，几乎完全被WPS碾轧。

但是很短的时间里，WPS就被清除出了中国市场。Word几乎成了个人电脑的标配。

形势为什么突然就逆转了？是不是Word突然就在成本优势上反超了WPS？

当然不是这样。

Word在成本方面永远打不过WPS。微软开始采取了一个非常有效的策略：默许甚至鼓励盗版Word软件流入中国。你WPS成本再低，低得过盗版吗？所以那一段时间你要是去买电脑，卖电脑的都会问你一句：“给你装个Word好不好？免费的。”免费谁不乐意啊。

WPS包括几乎所有文字处理方面的国产软件公司，很快便从行业中消失了。

但是，市场控制在Word手中之后，微软就宣布了新的政策：开始进行正版认证了。

微软真的没有能力控制盗版流行吗？其实非常简单，微软公司只需要植入一个小小的认证程序，就可以杜绝所有的盗版。

非不能也，是不为也。

关键是借盗版之手，不费吹灰之力，便打败了主要对手，真正做到了兵不血刃，不战而屈人之兵。

典型的“能而示之不能，用而示之不用”。

再讲一个“近而示之远，远而示之近”的例子。明明我要在近处打你，我先在远处发起行动；明明我要在远处打你，我先在近处吸引你的注意力。

在战争中，进攻的一方，除了主攻方向，往往还会有助攻方向、佯攻方向。助攻方向和佯攻方向往往是为了牵制和吸引对手的兵力和注意力，配合主攻方向作战。

林彪打仗有个诀窍，就是主攻方向发起攻击的时间，往往比助攻方向和佯攻方向晚20分钟。当国民党军队的注意力已经被吸引到其他方向上的时候，林彪的主攻方向突然打响，对手往往猝不及防，根本来不及调动兵力，防线就被突破。

企业竞争也是如此。企业之间竞争，往往不是单一产品、单一市场的竞争，而是多个产品、多个市场同时进行的竞争。

如果你能够让产品和产品、市场和市场之间的竞争形成有机配合，打出组合拳，往往就会产生极好的效果。

一个经典的例子，是奥迪在中国市场上阻击宝马3系之战。

宝马3号称是第一款国产化的豪华车。宝马对宝马3在中国的下线抱有很大的期望，希望凭借宝马3一举打开中国市场。让宝马很开心的是，市场的反应也极为乐观：宝马3还没下线，就已经有7 000多辆的订单落到了宝马的手里。

宝马3下线，必然给奥迪在中国的市场形成极大的冲击。奥迪制定出了自己的反击策略：借助在中国已经形成的强大生产能力，抢先在宝马3上市之前，推出了奥迪A4，并且给奥迪A4定了一个40万元左右的基本价格。

这个价格是非常不合理的，甚至高于当时的奥迪A6。奥迪为什么要这样做？

我们知道，宝马从来不把奥迪看作自己的对手。宝马认为自己的对手应该是谁呢？是奔驰。因为从来不把奥迪看作是自己的对手，所以同级别的车，宝马的销售价格，一定要比奥迪高。宝马要通过更高的价格，来体现自己更高的价值。

对于宝马和奥迪来说，这在国际市场上早已是多年的惯例了。所以宝马就顺理成章，参考了奥迪A4，给宝马3定了一个超过40万元的基本价格。

这里带来了一个问题：奥迪A4的性价比本来就已经不合理了，宝马3的性价比就更加不合理。而奥迪A6的性价比，就显得极其合理。

所以那一段时间，奥迪A4从来没有完成自己的任务——也不可能完成，但是奥迪A6卖得特别好。关键是，宝马由于定价失误，超出了消费者的心理预期，宝马3整个下线计划乱得一塌糊涂，宝马希望通过宝马3系在中国下线来打开中国市场的希望也由此落空。

军事上有“慎重初战”的警告。第一仗没打好，接下来的仗就很难打了。所以直到今天，在中国市场上，宝马依然受制于奥迪。

我们看这一仗，奥迪策略的妙处在哪里呢？表面看来奥迪打的是奥迪A4，其实保的是奥迪A6。奥迪A4其实是奥迪推出的阻击宝马3的战斗品牌。典型的声东击西。

通过这样的策略，奥迪成功地将品牌价值的提升突破点集中到了奥迪A6身上，更主要的是，一举挫败了宝马3的下线计划。

企业动态竞争理论中，有一个著名的多点竞争策略。多点竞争策略被认为是一种非常有效的进攻策略。

在这种策略中，企业往往在一个市场或由一种产品发起佯攻，以牵制和干扰对方，却在另一个市场或以另一种产品发起真正的进攻。

具体来说，竞争者明明想进攻甲市场，却假装要进攻乙市场；明明要推出甲产品，却假装要推出乙产品。当对手调动资源在乙市场或乙产品上进行阻击的时候，竞争者突然在甲市场或用甲产品发起进攻，从而如入无人之境，取得突破。

实际上，实施多点进攻的一方，往往可以让自己比只有一个进攻方向的对手有更大的市场回旋空间。因此，竞争者在发起攻击的时候，不要只有一个进攻方向、一个进攻产品，产品与产品之间、方向与方向之间一定要形成一种策略性配合。

通过这样的组合拳，便可以更加有效地调动对手。当对手陷入手忙脚乱之时，你再发起真正的攻击，往往就极为有效。

最后再讲一个“利而诱之，乱而取之”的例子。通过小利来引诱对手，通过制造混乱来攻击对手。

军事上有所谓的伏击战，比方说经典的马陵之战。伏击战怎么打？以小部队将对手的兵力引进实际上对它不利的地形之中，然后主力突然发起进攻，趁对手陷入混乱之机打败它。

在竞争中，你也可以运用巧妙的策略，将你的竞争对手引诱到事实上对其不利的市场之中，从而改变竞争的格局。

一个经典的例子，是双汇和春都的火腿肠之战。

双汇和春都都是河南的火腿肠企业。两家企业是直接的竞争对手，在相当长的时间里，两家企业的实力都是旗鼓相当，并驾齐驱。

但是春都突然之间就不行了。今天我们在市场上，很少看到春都的火腿肠。为什么？

用春都的宣传部长的话说，是春都不小心入了双汇精心布置的一个局。

具体的经过是这样的。

两个企业打得很厉害。中国企业的特点是，打到最后，就会打价格战。双汇首先发起了价格战。

火腿肠的主要成分是肉，其他的成分包括淀粉、味精、食用油等等。对于火腿肠企业来说，打价格战，最好的办法自然就是降低肉的含量。

常规的火腿肠，肉的含量一般是85%，价格一般是一根1.3~1.5元。我们就算它1.3元吧。双汇开始降低肉的含量，75%，价格降到1.2元。

双方打得很厉害，在对方的企业都有探子。双汇通过降低成本来打价格战的消息很快就被春都知道了。春都当然不能看着双汇通过这种方式攻城略地，挤压自己的市场空间，必然要跟进，于是也降到了75%，1.2元。

春都跟进的消息马上被双汇知道了。双汇一看，继续降，65%，1.1元。春都当然不会善罢甘休，随即马上跟进。双汇一看春都跟进了，继续降。春都继续跟进。双汇继续降。

几个回合下来，火腿肠的肉含量降到了15%，5角钱一根。

这个时候火腿肠几乎已经没法吃了。过去火腿肠主要成分是肉，肠是有弹性的，你掰一下它会弹回来；现在的肠，基本就成了面疙瘩。很多人买了以后一咬，呸！不是那个味道了。

春都的火腿肠也降到了这个份儿上。但就在这个时候，春都突然发现了问题。什么问题呢？

双汇在所有的宣传渠道里大张旗鼓宣传的，就是这种廉价火腿肠。但是双汇在实际的操作中，每降低肉的含量10%，相应地产品的产量也降低10%。所以到了5角钱的时候，这种产品只占双汇所有产品产量的10%。而春都100%的产品，全部降到了这个地步。

这意味着什么呢？10根火腿肠之中，双汇只有一根是劣质火腿肠，而春都100%是劣质火腿肠。消费者很快就不吃春都的火腿肠了，经销商也不进了。

春都一看不好，赶紧回来生产高端的火腿肠。但是我们知道，市场上一个品牌一旦倒掉，想重建信任是非常困难的。春都的高端火腿肠上到10%，就再也上不动了。由此，在各自的产品结构中，双汇是高端火腿肠占90%，而春都是低端火腿肠占90%。

双汇从此牢牢地把春都压在了低端市场上。

我们看双汇策略的妙处在哪里呢？双汇通过价格策略，一步步把春都引入了事实上对其不利的低端市场，并使其深陷其中不能自拔，从而打破了竞争的僵局。

索罗斯曾经发过这样的警告：“世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要想获得财富，做法就是认清假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。”

索罗斯讲的是投资，从上面的案例我们可以看出，对于市场竞争来说，这一警告在相当大的程度上同样具有警醒意义。

1. 1英尺=30.48厘米。——编者注

并力：战略资源的集中

在决定性的时间、决定性的地点形成决定性的优势，是战争取胜的根本法则。取胜之道的核心原则之一是运用最关键的资源去解决最关键的问题。

在战争中，集中力量于较少或较有限的目标时，你反而可能会得到更大的收益。