利德尔•哈特有一部不太为人所知的著作，书名叫《山的那一边》。这个书名来自著名的威灵顿公爵，就是因为在滑铁卢之战中打败了拿破仑而青史留名的那位英国元帅。

威灵顿公爵有一位挚友叫约翰•威尔逊•克罗科尔，担任过英国第一任海军部长。有一次威灵顿公爵和克罗科尔一起旅行。旅途漫长而无聊，两人就以猜测山的那一边究竟是什么地形来消磨时光，而威灵顿公爵屡猜屡中。

克罗科尔非常惊讶。威灵顿公爵回答说：“你知道为什么吗？为了猜测山那边的情况，我付出了一生的精力。”

利德尔•哈特说，“山的那一边”，在军事上，就是指分析和判断对手情况的能力。这种能力，往往只有久经沙场的老手和高手才具备。

拿破仑在总结自己的战争经验时也说：“猜测敌军意图，揣度他对你的看法，隐藏自己的意图和目标，用佯动迷惑对方，用诡计欺骗对方，详细制订计划，在最有利的条件下与敌军作战，无论过去、现在还是未来，都始终是战争艺术的核心。”

所以若米尼曾经讲过一段非常精彩的话：“假使要我考选将才的话，对于能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他列入第一名，而对于深通战略理论的人，却还要摆在次一等。因为这种理论讲起来固然头头是道，而实际应用起来却非常困难。”

但是不幸的是，正如若米尼所言，尽管几乎所有的将军都知道“知彼知己”的原则，真实的战争史却再次验证了“知易行难”这句格言是多么正确。

知道一个道理很容易，真正做到却总是很难，就是拿破仑这样的天才也不例外。

滑铁卢之战那天用早餐的时候，拿破仑信心满满。他兴高采烈地对身边的参谋人员说：“我们获胜的机会至少是90%，而失败的可能性不到10%。”

在拿破仑的眼里，威灵顿的杂牌军队不堪一击，一拳就可以将其打翻在地。滑铁卢之战，不仅使拿破仑输掉了战役，而且输掉了整个帝国。

当希特勒入侵苏联时，他得到了德军几乎所有高级将领的支持，包括号称最具有战略头脑的曼施坦因。而事实上，巴巴罗萨计划依据的全是一些不切实际的假设。在那一天，德国在二战中的悲剧命运就已经注定。

但这并不是德国在二战中唯一的一次误判。珍珠港事件后，当希特勒宣布德国向美国宣战时，国会大厦响起的是雷鸣般的掌声。没有人知道，希特勒正在将德意志民族引入多么大的灾难。

这样的错误实在太多了。二战之前，法军的作战计划是以四个认知为基础的：（1）马其诺防线是不可能被突破的；（2）阿登山区足以限制大兵团的运动，尤其是对于装甲部队而言；（3）比利时是中立国，必须等到德国侵犯了其中立之后，法军才能进入比利时境内；（4）德国人还是会采取1914年的施利芬计划，也就是以比利时为主要方向发动入侵。

他们对最后这一点尤其确定，因为比利时中央平原最适宜装甲兵的活动。所以法国所制订的战争计划的要点，就是如何去阻止这个比利时中央平原落入德军之手。

最后的结果，你当然早就知道了。

国民党发起内战时，也曾经做过战略评估。在对双方的军队规模、装备水平、经济基础等方面进行比较之后，陈诚给出的判断是国民党军占据绝对优势，三到六个月即可解决内战问题，而何应钦的评估结论是需要两到三年。

蒋介石选择了陈诚的判断。三年之后，战败的国民党被赶到了台湾。

甚至麦克阿瑟也不能幸免。仁川登陆之后，著名的美国专栏作家约瑟夫•艾尔索普来到麦克阿瑟身边，向他发出中国可能参战的警告。

麦克阿瑟对此嗤之以鼻：“艾尔索普，实际上如果你还准备待在这儿的话，我觉得你在浪费自己宝贵的时间。”

麦克阿瑟为此付出了惨重的代价。

我们再将目光在历史长河中放长一点，你会发现这样的记录还会有一大串：拿破仑1812年入侵俄罗斯，美国1965年直接介入越南战争，苏联1972年入侵阿富汗，萨达姆1990年入侵科威特……

人类不断地在错误的时间、错误的地点，以错误的方式和错误的对手打那些错误的战争。

失败的结局往往是因为错误的决策，而错误的决策又往往是因为错误地认知和判断了形势。

为什么这么多的战略认知会错得这么离谱？

当然，这跟战争本身有关系。战争的特点就是复杂、易变、模糊、充满了不确定性。用克劳塞维茨的话来说，军事行动所根据的因素总有四分之三隐藏在迷雾之中。

在这样的环境下，“知”本身确实并不容易，永远会有你预想不到的事情发生。

伯罗奔尼撒战争是希腊历史上最著名的一场内战，战争的双方分别以雅典和斯巴达为首。而这场战争的起点，是底比斯偷袭普拉蒂亚。

底比斯是斯巴达的盟友，而普拉蒂亚属于雅典阵营。普拉蒂亚与底比斯相距不到8英里，地理位置极为重要，两个城邦是多年的宿敌。底比斯一直想控制普拉蒂亚，普拉蒂亚内部的寡头派，也早就与底比斯人进行了勾结，希望借底比斯人之手，推翻自己城邦中占主导地位的民主派。

公元前431年，底比斯精心制订了入侵普拉蒂亚的计划。计划看起来完全是建立在知彼知己的基础上的：

普拉蒂亚只是个小城邦，公民不到1 000人，可以轻松得手；

普拉蒂亚城里有寡头派甘心做底比斯人的内应；

普拉蒂亚的靠山雅典此时正陷入和斯巴达的对峙，自顾不暇，没有余力派兵救援普拉蒂亚；

为了保险起见，底比斯决定采取晚上偷袭的方法。

该了解清楚的都了解清楚了，能想到的问题也都考虑到了，一切准备妥当。

于是公元前431年3月，一个乌云压城的夜晚，一支300多人组成的底比斯先头攻击部队，偷偷潜入了普拉蒂亚的领地。

最初，一切似乎都天衣无缝。这支先头部队在入夜时分到达帕拉提的城门。城内的内应制服了守卫，打开了城门，占领了措手不及的普拉蒂亚。底比斯主力部队也正在飞速向这里赶来进行增援。看来大局已定。

然而，一个意外发生了。暴雨突然降临，阿索波斯河水位暴涨，河岸都被淹没了。正在赶来的主力部队火炬被大雨浇灭了，在一片黑暗中，在山区的小路迷失了方向。

而这时，已经从惊慌中平息下来的普拉蒂亚人突然发现，其实进入城内的敌人并不太多。

勇气立即恢复了，他们凿穿房屋之间的墙壁，聚集在一起，并迅速开始了有组织的反击。

这下子轮到底比斯人陷入恐慌了，他们原来预期的是，至少在主力到来之前，他们都可以轻松控制局势，然而事实上普拉蒂亚人并不轻易认输。

普拉蒂亚重装步兵在街道上向底比斯人发起进攻，妇女和奴隶则爬上屋顶，一边喊叫一边向入侵者投掷石块和瓦片。

在黑暗而陌生的城市里，底比斯人如无头的苍蝇，只顾四散逃命。熟悉地形的普拉蒂亚人不断追击、砍杀。一些底比斯入侵者被俘虏然后处死，剩下的底比斯人也被迫投降。

当底比斯的援军终于赶到时，他们看到自己的先头部队已经全部被歼，而城门也已经牢牢地关闭了。

这就是我们前面讲过的战争中“知”的一个特点：你以为你知道，其实你并不知道。

毫无疑问，这确实增加了我们在战略认知上出错的可能性。

不过，这并不是问题的全部。复盘我们上面所说的各个案例，我们就会发现，在这些错误认知的背后，是决策者都过高地估计了自己，过低地估计了对手。

过度自信，从来都是人性的组成部分。

心理学有一个专业名词，叫“优于平均效应”：每个人都会觉得自己的能力和表现要超出人类的平均水平。

有学者做过这样一个研究：研究者向1 000名工程师发了问卷调查，请他们就自己和同行的业务水平做一个评估。你猜结果是什么？超过33%的工程师认为，自己的水平处于行业的前5%。

这显然不科学。

无独有偶，还有一个同样的研究项目，这次是面向一群大学教授的。94%的教授认为自己的水平，在自己所在的专业领域，可以进入前50%。

企业家也好不到哪儿去。多项研究表明，企业投资项目的成功概率只有33%。然而调查结果显示，有1/3的企业家认为自己的成功概率将是100%。再加上其他的数据，平均算下来，认为自己的成功概率会在70%以上的企业家，占到了80%。

将军们呢？恕我孤陋寡闻，我还没有看到关于军人的研究数据。但是我可以告诉你这样一个史实：第一次世界大战爆发的时候，几乎所有的参战方都认为自己将是赢家，几乎所有的参战国都是兴高采烈地进入战争的。

或许我们每个人都是如此。你可能知道这样一个段子：如果你让组织里每个人都说一说自己对组织成功所做贡献的占比，加起来你会得到300%。

其实这也算不上是段子。桥水的创始人达利欧说，在桥水，这一数字是301%。

心理学中还有一个概念，叫“基本归因错误”。这一概念说的是，当我们评价自己时，我们通常会把成功归因于自己，而把失败归因于环境。

但当我们评价别人时，却恰恰相反。

对于战争或者竞争中的决策者来说，这种过高估计自己优势的心理倾向，会带来一个严重的问题，就是会让决策者的认知充满了错觉，甚至产生一种一切都在掌控之中的虚幻，因而无法对所处的态势形成真实的感知。

无知不可怕，可怕的是我们自以为知道。

不过，让你看不到真相的，可不仅仅是过于乐观。研究表明，人类的认知还有一个弱点，这就是我们总是以自己喜欢或者希望的样子来观察世界，而不是以其本来面目来看待它。

人对世界的认知是有选择的。人往往只看到自己相信的东西，或者希望看到、愿意看到的东西。这就会让我们对很多信号视而不见。

伦敦大学学院神经学家塔利•沙罗特等人发表在2019年英国《自然•神经学》的研究成果表明，人的大脑具有阻止我们看到反对意见的力量。当某个信息不符合我们的世界观时，大脑会视而不见，充耳不闻。

沙罗特举例说：当人们在互联网上搜索时，如果初步结果提供的是自己不想要的信息，他们就会停止搜索。参与实验的伦敦城市大学研究人员安德烈亚斯•卡珀也说，他们的研究发现，当人们意见不同时，大脑就不能记录反方意见。

这种认知的局限和上面我们所说的过于乐观结合一起，就会形成所谓的认知偏见，蒙蔽了决策者的眼睛。

尤其是那些过去曾经很成功的决策者，一帆风顺的经历会让他们越发自信，甚至志得意满。这样的决策者，认知上的偏见往往会更加严重，并最终形成致命的战略盲点。

在战争中，为什么会有那么多的人对真实的情报视而不见？原因就在于决策者过于相信自己原来的认知与判断。尤其是当这种自信发展到狂妄的地步的时候，决策者就不可能相信那些跟自己原来的判断不相符合的东西。

在孟良崮战役中，张灵甫其实有很多机会可以逃过覆亡的命运，大量的情报都在显示华东野战军已经准备对他下手。但是，张灵甫始终认为共产党军队根本不具备吃掉整编七十四师的能力，因而对于华东野战军已经准备围歼他的情报，一概斥为虚妄。

当一个指挥官因为偏见而失去基本的判断能力的时候，最好的情报也没有价值。

雪上加霜的是，不愿意相信与自己的认知不符合的情报的那些决策者，还往往会发展到这样的地步：不仅闭上了自己的眼睛，还会堵住别人的嘴巴。

因为不喜欢坏消息，所以连带不喜欢带来坏消息的人。

听过“花剌子模的信使”的故事吗？据说中亚古国花剌子模有个奇怪的风俗：凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升；而那些给君王带来坏消息的人，则会被送去喂老虎。

在这样的组织中，慢慢就会形成这样的机制与文化：那些看到真相的人不再会说出真相。决策者越来越听不到真实的声音，组织对真实世界的认知与反应能力也就会越来越迟钝。

曾经有历史学家评论说，如果说希特勒能够听取与他的判断不同的忠告，比如布劳希契在敦刻尔克问题上、加兰在不列颠之战期间、曼施坦因在斯大林格勒战役时、隆美尔在阿拉曼战役之前、古德里安在库尔斯克会战之前，以及许多将领在任何其他场合提出的积极建议，德国在战争中将处于更加有利的地位。

事实是，那些试图向他提出逆耳忠言的高级将领——哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格——一个个都被他先后革了职。

一个不愿意听到真话的领导，必然会有无数个不愿意说出真相的下属。

越来越多看到真相的人开始保持沉默。德军的战争也越来越成为希特勒“一个人的战争”。而希特勒的自欺欺人，最终将德国引入无可挽回的败局。

所有那些屏蔽掉刺耳声音的组织，最终一定都会付出极为惨重的代价。

遗憾的是，这样的一幕，在任何时代、在任何类型的组织，也包括商业组织中，我们都能不断地看到。

曾经的手机巨头诺基亚却在手机业务上失败了，原因究竟是什么？表面上看来，是战略和技术上的失误，其深层的原因，却是源于组织的自欺。

欧洲工商管理学院（INSEAD）的研究者在对诺基亚公司76位原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家的访谈之后得出了结论：诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”毁灭的。

一位诺基亚的中层经理讲，当他做一个图表时，他的上司告诉他，要把小数点向右移动，这样才不会被骂。然后，他的上司就拿着这个改动后图表，向高层做了汇报。

这位经理说，有些时候，每个人都知道出了问题，但是我们会想，“为什么要向高管们报告这些呢？它不会使事情变好”。

一层一层的隐瞒，一层一层的过滤，信息未能上达，坏消息都被屏蔽，真正的问题被掩盖。为了KPI（关键绩效指标）人们开始作假，中层向高层报喜不报忧。高层被蒙在鼓里，缚入信息的茧房。核心的决策层几乎丧失了基本的现实感，不清楚外面的世界正在发生什么，当然也就无法做出正确的决策。

一直到诺基亚把自己卖给微软时，CEO还很困惑而委屈地说：“我们没有做错什么。”

你看，高估自己优势的人性导致的错觉，认知偏见导致的战略盲点，再加上听不到真实声音的组织文化——这三项之中有了一项，就可以让你无法看清真相。

三项加起来，恭喜你，再好的组织也足以被毁掉。