在这十多年时间里，我一直在教别人如何将创意授权出去，现在轮到你了。你所处的时机不能再好了，因为社交媒体、新工具和新策略的发展，使你绕过了制作样本和申请专利这些过程(这些你将在第11章中了解),授权创意比以往要容易得多。推动现代授权大潮的最重要因素是受到创新驱使的全球市场的建立。它改变了企业做贸易的方式。

任何行业、任何规模的公司都意识到，要继续留在游戏中，某些情况下仅仅是为了存活下来，它们必须不断快速地创新。考虑到传统研发的高昂成本和现今几乎每个公司都面临的经济紧缩，几乎没有企业可以在社会快速变革的情形下，负担起从内部

开发所有产品的各项消耗。

此外，虽然很多“内部人员”不愿意承认，但现今很多最具创新性、最成功的创意都来自公司外部，来自像你我这样的人。我们是真正购买和使用创新产品的人。我肯定你已经注意到了，现在任何时候都能在市场上找到比以往更多的产品。它们的数量每年以指数级增加。

最后这点很关键。对公司来说，将一个被授权的产品推向市场比一切从头开始自己做要更快速、更经济。从研发到设计并独立开发创意是个既复杂又耗费巨大的过程。基于一个简单点子的被授权产品是指在现有产品的基础上对其做出改进和提升。

所以，获取我们的创意授权对企业来说真的是一笔划算的买卖。它减少了企业的研发成本，加快了企业的产品开发速度，并创造了倍增效应。本质上，这就是让别人免费为企业开发新点子。

企业从外部得到创意授权这个概念，也称为开放式创新。在我刚踏入授权这个行业时，这是闻所未闻的。20年前，宝洁公司是不会给我一点闲暇时间聊我的创意的。但是现在，宝洁这个全球最大的日用品公司变成了开放式创新运动的先锋。2001年，在前一年盈利惨淡的情况下，宝洁公司定下目标：一半的新产品要从外部采购。几年后，它实现了这个目标。很多你熟知的宝洁旗下的代表性品牌都是开放式创新项目的产品，包括速易洁除尘(Swiffer Dusters)和魔力橡皮擦(Mr.Clean Magic Eraser)。宝洁的策略伙伴负责11项纺必适(Febreze)空气清新剂创新中的

开放式创新世界中的美妙机会

8项。就像宝洁副总裁杰夫·魏德曼(Jeff Weedman)所说的：“只要那些好的创意能为我们所用，我们不在乎这些点子从何而来。"这位副总裁正是参与了宝洁开放式创新策略实施的高层。

宝洁不是唯一采用开放式创新的公司。今天，世界上最开明的公司，包括百得(Black &.Decker)、福特、卡夫食品(KraftFoods)、三星电子、IBM、英特尔、飞利浦、联合利华，以及成千上万家其他公司，向来自公司外部的创新者打开了大门。今天，当我的学生们联系潜在被授权者、向他们推销自己的创意时，压倒性多数的企业都对开放式创新很熟悉。它们知道怎么处理这些电话。这在5年前是不可能发生的。渐渐地，各企业有了完备的体系来评价新点子。在线提交形式越来越流行。但那并不意味着每个声称拥护开放式创新的公司真的言行一致，有时它们的政策和做法对独立的产品开发者并不友好。不管怎样，我有信心，它们很快也会打开大门，欢迎来自外部的创意。

2005.年，亨利·伽斯博(Henry Chesbrough)教授在《开放式创新》一内容中，向世界介绍了开放式创新这个说法。他就这个现象的发展和前景说了下面的话：

当我在2003年写作《开放式创新》这时，用谷歌搜索引擎搜索这个术语，得到了大概200条链接，给出的解释是“公司X在地点Y开了它的创新办事处。”这两个词放在一起，在当时是没有意义的。我在2012年又搜索了这个

术语，得到4.83亿条链接，其中的大部分都是关于这个新的创新模式的……随着未来不断发展，我期待高等院校能更

好地迎接这股潮流。公共政策也会制定出来支持这项运动。世界各地具备创新能力的组织不会因为组织边界而受限不前。相反，开放式创新的做法会扩展到供应商、消费者、合

作伙伴、第三方以及共同体等各个方面。

亨利在内容中解释，他认为“设计和管理创新共同体”对于开放式创新的未来越加重要："开放式创新最初被理解和执行为两个组织为开放各自内部的创新过程而实现的一系列合作。今天，我们看到的很多例子中，这个概念被用来指涉大量玩家在创新过程中越界合作，扮演多重角色。”

全球涌动的开放式创新热潮

创新推动了全球经济的发展。一个受追捧的新产品出现在美国、英国、日本或德国之后，在互联网的影响下很快在全球各个角落销售。最新的产品或工艺刚刚问世，就会有人在某个地方对它加大投入，创建新的改进后的衍生产品；也可能改进它，使之适应新的应用或者新的人群、区位或商机。也会有人把它变得更好、更奇特、更简洁、更便宜、更漂亮、更“绿色”,或者以某些有益和简单的方式加以改进。

机会所在

曾经，一个国家的生产能力决定它在全球经济中的地位：国内生产总值(GDP)越高，在全球市场上所占的份额就越大。但

开放式创新世界中的美妙机会023

现在，情况已经改变。现今，统治世界经济的国家是那些做出最多创意的国家。换句话说，一个国家控制的知识产权越多，所能获得的全球市场蛋糕的份额就越大。

知识产权是一个企业或个人在法律上的所有权。它是无形资产，是大脑的创造物，我们在这里所说的就是创意。知识产权涵盖很多不同类别的无形资产，包括音乐、文字，以及其他艺术作品；创意、发现和发明也涵盖在内。此外，还包括词、短语、象征和设计。知识产权的所有者有权生产和销售他的创造物，或者将这个权力授权给其他人(这里指被授权者),进行生产和销售。

美国仍然拥有全球市场最大份额的理由，就是美国企业拥有或掌控世界上绝大多数知识产权。虽然生产环节实际上几乎不在美国实现，但是美国的GDP维持在世界第一位，而且不是以小

幅差距保持第一。它几乎是中国的两倍(中国的GDP在世界上

排第二位)、日本和德国的四倍。所以，美国承担了世界上大多数的创新工作，并且在世界范围内销售由这些创新衍生出来的产品和服务。

美国不仅控制着世界最大份额的知识产权，它本身也是那些创意转变成的有形实物的巨大市场。美国是这个星球上主要的(如果不是唯一的)产品、服务、工艺和技术的消费者。我们不仅购买和使用由美国人和美国企业做出来的创新，还消费世界其他地方的人们和企业做出来的创新。

所以，今天的创新不仅来自世界各地，也在世界各处被消费。创新的车轮不停前行，迫使各企业不断快速地创新。为了跟

世界介绍你的创意。此外，你也不需要为创意开发市场，因为这个市场已经存在。你甚至不需要发明或者重新发明全新的东西，因为对现有产品做简单的改进或小小的增补性改动，对企业推广新产品而言，通常是最简单快速、最节省成本、最有利可图的方式。这也是你获得授权成功最简捷快速的途径。

你可能认为，企业自身就能想出这些简单的创意，但通常它们想不出来。我真的认为，有些时候，这些大公司太明确某物是什么，所以甚至不考虑如果不是那样的情况。这就好像有时即使有创意砸到头上，它们也不知道这是个好点子。由于受到各部门和委员会的制约，我认为，要它们挣脱按部就班的思维或者偏离熟悉的思维都是不容易的，而这恰恰是很多最具操作性、最有利润前景的创意所在之处。在很多这样的企业里，一个员工只知道他负责的那件事，另一个员工只知道另一件事，没有人熟悉整个过程，所以没有人知道整个来龙去脉。

作为一个消费者和创新者，你不仅需要有大局观，还应该知道如何让创意适应这个大图景。所以，请在了解市场之后，再开始你的创新。这个创新过程以一个点子作为开端。

有很多创意等着你去发现。你只需要从一个稍微不同的角度去看待事物。仔细看看你在家里所用的产品、在玩耍时使用的玩具，以及杂志上登出的广告。时刻注意观察，寻找让你充满热情的简单改进。如果热衷于新点子，你很有机会做出“恰到好处的创新”,让企业热切地想要得到它的授权。

这让我看到了开放式创新的另一个美妙之处：它是一个通用

策略。各种形态和规模的企业都是你的创意的潜在被授权者。有人说，中等规模的公司通常是你的创意授权的理想候选者，因为它们有足够的财力，也很可能把获得你的创意看成跻身市场第二

位或第三位的契机。小公司最不可能有资本和其他资源将你的创意推向市场。虽然一些真正的大公司会接受一些创意授权，但是它们更有可能买断开发自公司外部的创意，而不是租赁它们，因为规模大的公司要规避风险。业务扩展对它们来说是个挑战，因为对它们的产品线做出极微小的调整，都可能产生巨大的连锁反应。所以，它们希望由别人来承担推广新创意的风险。它们只想买断那些已经通过市场检验的创意。这是长久以来传统模式的发展方式，也是通常情况下优先选择市场上第二大或第三大玩家而非最大玩家作为被授权者的原因。如果一家大公司对独立产品开发者或设计公司的创意感兴趣，它极可能想马上彻底买断这个创意(专利)。同样，如果大公司对一家小公司开发的创意感兴趣，它很可能直接买下这家小公司。

所以，我建议你找个市场上中等规模的玩家，向它展示获得你的创意授权如何让它坐上第二把交椅甚至成为老大。但是不要仅凭规模就排除任何一家公司。任何一家销售同类产品的公司都是你的潜在被授权者；你只需要找到合适的那家，授权你的创

意，这一点你会在第15章中学到。

最先进入市场的是赢家

有三个因素给全球的创新变革提供了燃料，同时削弱了这些

开放式创新世界中的美妙机会027

创新的"立足之本":技术、互联网和消费主义。今天，新产品以一种令人眩晕的速度快速地出现或退出市场。任何产品的生命周期都比以往要短。将创意推向市场的最佳时间正在缩短。在这种环境下，最先进入市场的才是赢家。

都是为了抢占货架空间

忘掉样本!忘掉专利!忘掉投机!

在今天创新驱动的全球经济中，最重要的是货架空间(shelfspace),所以在别人抢占市场之前，你要把创意展现在消费者面前。将你的创意推向市场，最简单快速的方法是将它授权给已经在零售业拥有货架空间的公司，比如沃尔玛、克罗格(Kroger)、百思买(Best Buy)、坎贝拉(Cabela's)、家得宝(Home Dep-ot)、玩具反斗城或者消费者想要购买他们理想物品的任何地方。

当然，你的创意产品并非只针对消费者而设计。它也可以是被商家、政府、科学家和其他人员或机构购买和使用的产品或工艺。就个人而言，我认为为消费者构想产品创意很有趣，做出创新的机会也无限多。消费者的花费，即使在经济萧条时期，占美国总体经济的比重也高达60%～70%。这些花费中的40%是受到欲望驱使的随意性消费，而不是必要性消费。英国和加拿大的数据反映了同样的情况。当消费者渴望某些产品时他们想立刻得到，而不是经历长时间的等待。商业、政府和科学领域的消费者都没有什么耐心。

假设你打算走传统路径将创意推向市场，那么，在你花费大

量的时间和金钱制作样本、获得专利、撰写商业计划书、筹集资金、建立和运营公司之时，在你费力接洽零售商、与知名公司争夺货架空间之际，你可以想象，其他人也正要将你的点子或者很接近你点子的创意推向市场。嘣!你的最佳时机就此消失了。

将你的创意授权给知名公司，加速了将创意推向市场的过程。它即刻就让你得到货架空间。另外，它将创意市场化的所有成本和风险转嫁到被授权者身上，因为将产品特别是新产品，推向市场的过程总是伴随着风险。

现下之道

成功的公司不论规模大小都知道货架空间的重要性。它们同样知道为“相似”产品腾出的空间非常有限。一些批发商和零售商无论如何都不想和重复性商品打交道。它们知道很多消费者和它们想法一致：消费者想看到的是真正想买的、有品牌的、首次进入市场的新产品。

为了保证产品能占有一定的货架空间，确保后续产品继续拥有货架空间，有智慧的公司努力持续创新，成为先行者，永远走在竞争的前列。通过推出全新产品，它们占据货架空间，随之而来的就是市场份额。为了保住并增加货架空间和市场份额，它们不断创新，推出新产品。

这些公司意识到开放式创新，即从外部得到创意的授权，能使它们成为新产品的推出者，并将它们的货架空间填满消费者想要的产品。相信我，这些公司想要得到你的创意。它们需要你的