零售商用心打造的体验过程，就像一张无形的网，以体验为中心点，通过一条条暗线，连接了线下与线上、消费者与实体店、消费者与店员、消费者与消费者。通过体验的连接，他们之间的关系更为紧密。

良好的顾客体验，结果是双赢，首先是实体零售商“赢”，零售商增加了销售额、利润额与来客数，这是零售商的数字目标；其实顾客也“赢”了，顾客享受到了良好的购物体验，在体验过程中发现了自我价值，获得了尊重，并认为买到了物有所值的商品。双赢的结果使体验受到空前的重视。

肯德基的创新体验或许能给我们带来一些启示。肯德基在全国有5000多家店铺，从2015年开始对70%的店铺进行了装修，新店铺在标志性红色基础之上融入工业风、现代风及地方人文特色，就餐环境更为时尚和舒适，迎合了新一代消费者群体的审美诉求。外在的改变是消费者能直接感受到的，加入科技和数字技术则让消费者在肯德基的消费体验更为快捷便利。肯德基提出了“数字餐厅”的概念，即消费者从进店前到进店用餐直至离开的过程，肯德基都构筑了全景化的数字体验。肯德基的实体店，均可以实现移动自助点餐，订单能被精准分配到离消费者最近的实体店，餐厅快速地为消费者备餐。利用点餐系统，肯德基2016年就招募到了6000多万会员，会员可以享受到会员福利，满足个性化的需求。这些体验创新都为肯德基带来了活力。在产品体验上，肯德基打造了一款网红冰淇淋，热销的时候许多餐厅前都有顾客在排队购买。它也做了一些周边的推广，比如推出了亲子阅读平台，推送国内外优质儿童读物，外在是阅读，核心仍是肯德基品牌的延伸推广。

肯德基的创新体验是否带来了客流呢？从我的个人经历看，确实感受到了变化。之前我有五六年未去过肯德基，但在2016年却光顾过多次。肯德基会员只要扫码就可加入，加入会员后，不仅可凭会员身份在肯德基App、天猫店预购不同类型的超值优惠餐，还可以通过消费累积的积分兑换更多礼品。除肯德基的食物、服务之外，还有第三方平台的优惠券。把老顾客重新拉回餐厅，是肯德基创新体验的成功。肯德基创新体验的核心内容是通过体验的连接，让产品与服务得到延伸。

实体零售做好体验的基础无疑是产品与服务，只有提供好的产品与人性化的服务，扩大两者的外延，才能让消费者在体验中获得满足感与认同感。

消费者对商品与服务的感知是有最低标准的。质量是基础，消费者对质量的重视高于一切，质量不达标，所有的体验都将降为零。这是无可取代的体验要素。零售商对质量的维护与坚持也应有不可动摇的底线，任何外在干扰都不能触及质量的底线。

只有保证商品在最低质量标准之上，才能带给消费者更多的体验感。消费者希望能买到独具特色、物超所值、能带来更多更好体验的商品。在商品促销时，商家要备足库存，不要因降价而减少备货量。当许多消费者抱怨商品的价格优惠只是噱头，其实根本没有足够量的商品供应时，他们就会有上当之感。低价商品可能会引起万人关注，但如果最终只有0.1%的人买到了商品，其他99.9%的人都空欢喜一场的话，消费者就会将如此“深刻”的体验铭记在心。这样的体验带来的负效应远远大于正效应，所以零售商要充分考虑大多数消费者的感受。就像支付宝的集福活动，2016年春节全国人民都在找敬业福，引起大量的抱怨；2017年春节，支付宝就换了策略，大大提高敬业福的比例，让许多人都刷到了。虽然每个人分到手的红包金额少了，但这有什么关系呢？大家在这个过程中得到了乐趣，支付宝也扩大了知名度，提高了打开率，其实是“赚”到了。没有什么比让消费者获得愉悦的感受更重要的了。

商品的体验还不仅限于此。现在数字化技术发达，不论在商品陈列、展示还是购买方式上，都能给消费者带去新鲜和新奇的感受。但不管怎样，商品的核心仍是有竞争力的商品以及与其匹配的价值，毕竟只有商品打动顾客，才是最重要的。

过去，人们对服务的要求是传统的，比如要对顾客微笑、热情，把握好尺度与分寸，现在数字技术发达，这些已经远远不能满足消费者的体验要求。实体零售商要做的是提供多种渠道，让消费者随时挑选商品，随时购买，随时满足需求，还要用便捷、个性的方式让消费者体验到购物的乐趣。

比如，消费者未进入实体店就与实体店发生连接：接收到了实体店的数字推送信息，获取一定金额的电子优惠券，他可以选择在线上下单购买，也可以预约商品，到实体店购买提货。开车未进入实体店之前，通过实体店的导航系统他就能看到停车场的使用情况，并预约了车位；来到实体店后，他通过扫描预约车位的二维码顺利进入停车场，找到了预约车位。进入实体店后，实体店提示他预约的商品已经打包待发，根据他的购买记录，实体店又向他推送了关联商品，这让他产生了连带购买的冲动。购齐商品后，他选择了便捷支付方式，支付时使用了电子优惠券。离店后，实体店发送了评价窗口，让他对本次购买做一个简单的评价。当评价次数积累到一定数量后，可以获得奖励券。简单的事例仅是服务体验的一个小小的缩影，而顾客的体验要求远远不止于此，他们希望得到：

营业时间不受限制，随时随意；

能提供除实体店之外的购物方式；

友善的购物氛围；

支付方式的可选择性；

收银快捷便利；

足够的车位，并告知停车位信息；

可选择的送货方式；

提供信息，节省购物时间；

能一次购齐商品；

尽可能多地提供数字化服务；

购物过程简单明了；

卫生间整洁，不用排长队。

最后一条是一个具体的要求，但重要性却与前面几项具有同等重要的地位。实体店管理的好与坏、服务水平的高与低，都可通过这个窗口一览无余。

对体验的探索与追求永无止境，随着时代的发展、科技的进步以及消费者日益提高的需求，体验增添了许多与时俱进的内容与形式。传统零售时代，只有进入实体店后，消费者才能亲身体验。但现在，进入实体店前，甚至不用进入实体店，消费者通过互联网设备就可以轻易地与实体店产生关联，从而引发各种不同的体验感受。这对实体零售商也提出了新的要求，要把商品与服务的触角尽可能地延伸出去，让消费者不需再费周折，便能获得最佳体验。

案例4.3　国美嬗变：场景体验及供应链升级重新定义零售

为了应对行业的变化，过去5年间（2010—2015），国美一直在对供应链大动手术。如今的国美虽然仍是一家大型家电零售商，但其背后的运营逻辑、供应链模式、实体店定位和人员价值都已发生了脱胎换骨的变化。

在过去5年与电商渠道的厮杀中，实体零售之所以心慌意乱，一个关键原因就是盲目跟进电商的低价逻辑，试图以低价斩获销售增量，其代价往往是在毛利压缩和租金上涨的压力间，艰难挣扎。事实上，电商所能抢占的盘子只是一部分。互联网平台消除了时空限制，天然具备比价优势，却难以对产品功能进行立体化、场景化展示，这也决定了在线上，中高端产品无论是价格还是品质的展示都不占优势。而这恰恰是实体店能用体验和场景拿下的市场增量。

“我们（实体店）拼的就是体验、增值服务，以及跟顾客的黏合度。”国美全国最大的旗舰店北京中塔电器广场总经理牛志青认为，新的利润增长点将来自两个方向：其一，是以体验拉动随意性购买，并增加用户黏性；其二，是增加安装类大家电的关联性购买，促进消费者一次购买一套。

以上两点的实现，皆是基于中塔店卖场结构的变化。新装修后的卖场，打破了以品牌划分区域的惯例，改为将购买目的性强的安装类大家电和购买随意性强的自提类小家电分离的展示方式。最直接的好处，一方面是衍生出关联性消费，冰箱、洗衣机等大家电的陈列和展示更加紧凑，便于做连带促销，如海尔在该店做了四返一活动。

另一方面，国美试图打乱品牌和产品品类分布，通过呈现厨房、卫生间等家庭使用场景来呈现产品，促进场景性消费。传统家电卖场，厨卫区往往不会出现微波炉、电磁炉、电饭煲等附属小家电，但事实上，消费者在买烟具灶台的同时，很容易想起买电饭锅、热水器等产品。“新的陈列模式便于我们整合资源进行促销，也便于顾客分类挑选。”牛志青指出。

他同时表示：“以前我们布局很简单，就是卖货，没有跟顾客交流的区域，所以买卖氛围很浓。这次划分出售卖区和体验区，售卖区产品陈列丰富，有销售员推广，而体验区则在介绍商品概念上留有空间，通过产品使用展示拉动顾客去直观地了解产品功能。”

中塔店的中轴线上，是集中划分的体验区。地下二层中央是新开辟的餐饮区域，售卖咖啡和西餐。值得注意的是，这家餐厅的家电是由卡萨帝品牌提供的。据该店店员介绍，店内所有播放的视频都是由卡萨帝电器制作的，且视频中的家电价格低于市价七八成，顾客可以以此直观地了解电器性能。

另一片区域，则被开辟为免费洗衣房，由海尔等品牌的洗衣机、烘干机作业，供进店客人使用。而在电脑厂商华硕的区域，品牌商定期举办网游大赛，分成两支队伍PK，获胜者可享受一定的购物折扣，由此在促销中融入娱乐和体验的元素。在卖场中还有一些延伸服务，如榨汁机卖场推出免费榨果汁体验，净水机厂家提供免费饮用水，手机卖场提供免费贴膜服务等。顾客来实体店购物变成了购买感觉，国美也开始学会做经营感情的生意。

“梅西百货的80%的销售额是顾客进店之前没想花的，地面店给大家带来的愉悦实际上是商品应用性产生的另外一种无形商品，对消费者产生极大的黏性，淡化人们对价格的敏感性。”王俊洲表示，“未来我们的店面会增加跟客户交互的地方，使实体零售商和网上零售商在消费行为上形成区隔。很多时候不是消费者不想买，而是他们不知道买什么，或者不知道买了有什么用。”场景化和体验式销售，正能够激发其中的消费需求。

中塔店是国美对实体店进行场景化升级的第一个试点，牛志青透露，明年大中将以基于中塔店的模式和经验，在全国选取8～15家中型店进行推广。

（来源：中国经营报作者：林慕野，有删节）