信息的搜集只是“先知”的第一步，能否根据搜集的情报做出准确的判断，采取正确的行动，关键还要看决策者的素质。

孙子说：“非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。”不是圣贤睿智之人不能使用间谍，不是仁慈慷慨之人不能运用间谍，不是谋虑精细之人不能分辨证实间谍所提供情报的真伪。

回过头来看，战争史上很多的决策失误，其实并不是由于完全不了解对手的情况，而是由于不能从所掌握的情况中得出正确的判断。

珍珠港事件之前，美方其实已经掌握了日军进行战争准备的大量情报，并正确地判断出日军即将于12月7日对美开战。但是，美方却错判了日军的首轮打击方向，结果还是蒙受了珍珠港事件的惨重损失。

早在1941年1月27日，美国驻日本大使就曾向华盛顿报告说：“日本正在准备突袭太平洋舰队的主要基地珍珠港。”此后近一年的时间里，美国情报机构几乎完全掌握了日本外交电报的内容，在这些电报中有许多与袭击珍珠港有关的迹象。可以说，在珍珠港事件爆发前，美方已经掌握了许多反映日军可能袭击珍珠港的重要情报。

然而，掌握了这些重要情报的美国政府和军政首脑机关，却没有从中做出正确的情报决策。

对于战争中的决策者来说，更可怕的是，你以为你知道，其实你并不知道。

20世纪60年代中期，麦克纳马拉成为美国国防部长。麦克纳马拉是哈佛商学院的MBA，曾任福特汽车公司董事长，极擅长定量计算与分析，并极其痴迷于数字式量化管理。

就任美国国防部长后，麦克纳马拉和他那些同样是哈佛商学院毕业的“神童”们，开始用商学院学到的并且在企业中行之有效的数字管理，来改造国防部，进行战争指导。

越南战争因此成了一场数字指导下的战争。战争进展的评估，完全变成了看板上的数据与表格：击毙了多少敌人、缴获了多少武器、俘虏了多少人员、平定了多少村落、飞机起飞了多少架次、运送了多少物资、投下了多少炸弹。

你要是在企业工作，对这一幕，有没有很熟悉的感觉？

关键是，大量的数据使得麦克纳马拉自信地认为，战场的一切都在自己的掌握之中。

他还亲自跑去越南给前线的部队打气，并自信地宣布：“各种定量分析的结果都表明，我们在赢得这场战争。”

后来任美军参联会主席的鲍威尔，当时正以中尉的身份在越南做军事顾问。鲍威尔说，他听了麦克纳马拉的演讲，但他本人在越南山谷里见到的一切，没有一件事能表明美国正在取胜，或者能够取胜。

美国人后来检讨说，美军是以令人难以置信的无知走进越战的。

在大量的数据背后，美国人对自己出兵这个国家的语言、文化、传统以及历史，以及与自己正在作战的这个民族的特性，完完全全地不了解。

你以为你有了信息就能知道真相，但有了信息并不意味着你就掌握了真相。你以为你有了数字就可以制定战略，但数字本身从来不是战略。

在《创新者的任务》一书中，“颠覆式创新”理念的提出者克莱顿•克里斯坦森曾经讲过一个“奶昔之迷”的故事。

一家快餐连锁店为了提高奶昔的销量，想尽了各种办法。他们做了详尽的顾客调查，仔细描绘了典型的奶昔消费者的各种特征，还根据收集到的顾客意见，对奶昔的口感和销售策略反复进行了改进。然而，奶昔的销量却没有任何变化。

所有的人都很崩溃。营销团队最后决定抛开这些数据，去思考一个最原始的问题：顾客来买奶昔的真实动机究竟是什么。

他们很快就发现，奶昔的销售每天有两个高峰期：一个是早上9点之前，顾客匆匆忙忙进来买一杯奶昔带回车里，不买其他食物；另一个是在傍晚下班之后，不少家长会带着孩子来买奶昔。

在这两个时间段里，购买奶昔的可能是同一个人，但他们在不同时间段购买的真实动机却完全是不一样的。

早上购买奶昔的顾客还并不太饿，但他们要开很长时间的车去上班，估计到公司就会饿，所以他们想的是在开车的时候喝点什么，一方面给无聊的通勤时间增加一点儿乐趣，另一方面也可以抵挡早上的饥饿，而奶昔显然是最佳的选择。

而傍晚下班的顾客，是为了给孩子购买一点儿零食，同时又不想买垃圾食品，选来选去，也会买奶昔。

了解了顾客的真实动机，营销团队终于找到了真正有效的销售策略：早上的奶昔应该分量更足、更浓稠，这样可以让开车上班的人在路上慢慢享用，还能耐饿；而傍晚，则应该推出专门的儿童杯，分量减半，强调健康，还不影响晚上孩子的正餐。

克里斯坦森说，在我们这样一个大数据时代，企业往往认为自己对用户的行为已经很熟悉了，其实并非如此。很多公司会迷信大数据，认为靠大数据就可以理解用户的行为，事实上用户的身高、性别、年龄，与他们购买某种产品可能并没有关系。只有分辨出真正有用的信息，你才能把握住真实的消费者行为。

的确，在今天这样一个大数据时代，决策者面临的往往不是信息不够，而是信息泛滥，以致无法区别到底哪些是有用的信息、哪些是无用的信息。

海湾战争中，在美军发起“沙漠风暴”行动的头30个小时，仅美军第一陆战队远征部队的指挥机构，就收到了130万份电子文件。这些海量的信息根本就没有办法进行处理。

美军在一次演习中，一个指挥官花了很多时间试图去找到一些关键的数据，最后却发现早在几个小时前他就已经收到了这些数据，只不过这些数据早已淹没在大量的文件中，根本没有办法找到。

日本情报专家实松让写过一部书叫《情报战》。他在书中说：“情报再好，它本身也是起不了作用的，充其量不过是‘乞丐的金饭碗’，或者只能供情报工作者本人‘自我陶醉’。”

今天的计算机技术可以解决数据层次的情报问题，但不能解决理解和判断层次的情报问题。

如果你缺乏理解与判断能力，即使你看到了战场上的一切，也并不意味着你就理解了战场上的一切，更不用说做出准确的决策。就像你拥有了顾客和竞争对手的所有数据，但这并不意味着你真正理解了你的顾客和对手一样。

因此，仅仅掌握比对手更多的情报并不等于拥有情报优势，只有做出正确的情报决策，才能体现出对情报信息的正确认识，并充分发挥出所拥有的情报信息的潜在价值。

换句话说，只有将充分的情报信息与正确的情报决策结合在一起，才能真正达成相对于对手的情报优势。

实际上，信息并不具有同等的作用和价值。在实际的决策中，真正对做出决策起作用的，往往是少数几条最关键的信息，而大量的其他信息只起辅助性的作用。

除此之外，还有更多的信息根本就没有任何用处，徒然延长了决策者处理信息的时间，实际上妨碍了决策者及时做出正确的决策。

所以麦克阿瑟认为：“一个指挥官最重要的作用是要从他所得到的情报中把5%的重要情况与95%的不重要情况区别开来。”

所以，“知”本身不是目的。高明的“知”，是要通过复杂的表象，直指对手行动的本质。用孙子的话说，是“校之以计，而索其情”。

同样的信息，对某些人可能就是普通的信息，但是真正的高手却可以透过人人都能见到的信息，看到表象背后的东西。

第二次世界大战时期，在苏联的一个军港，停泊着苏联海军正在休整的战舰，其中一条军舰的舰长是斯罗夫中校。一次中校在军港散步时，海面上的一群海鸟突然引起了他的注意。刚刚还是四处飞翔的海鸟，不知为何一下子聚拢在了一起，贴着海面，朝着港口的方向飞了过去。

斯罗夫中校拔腿就往回跑，他冲到最近的哨位，给码头作战值班室打电话，说有德国潜艇正在试图潜入港内发动袭击。

战斗警报拉响了，军港中所有的舰艇都应声驶离军港，在海面上保持战斗机动。苏军还出动了四艘猎潜艇进行搜索，结果很快发现并击沉了来袭的德国潜艇。

为什么从一群海鸟身上，斯罗夫中校就判断出德国潜艇来袭？

二战期间，德军发起针对盟军的潜艇战，除了用潜艇袭击商船，还经常用潜艇偷袭盟军的港口，给盟军造成很大的损失。

斯罗夫中校是一个富有海战经验的舰长。他知道，在海面上，海鸟飞来飞去是为了寻找鱼群。海鸟集中的地方，就是鱼群所在的地方。海鸟飞行的方向，就是鱼群游动的方向。海鸟突然向一个方向飞，说明这个方向的海面上突然出现了大量的鱼群。

海面上突然出现大量鱼群，只能有一个解释，就是水下有潜艇进入。潜艇的推进器侵扰了水下游动的鱼，鱼浮上了水面，引来海鸟争食。

所以海鸟争食的方向，就是潜艇前进的方向。

抗日战争时期的八路军战场上，也有一个类似的案例。

1942年夏季反扫荡时，八路军129师的一位侦察员捡来了一张日军扔的废纸，纸上写了一个数字“29”，还画了一个圆圈，圆圈中还有几个地名。

数字、圆圈、地名，在普通人眼里实在没有什么特别的关系。然而刘伯承马上意识到：日军将在29日，对圆圈中的这些地点进行合围。他立即命令圆圈内的八路军部队还有一个被服厂，立即撤离。

29日这一天，日军果然对这个地区进行了合围扫荡。然而八路军早已撤离，日军扑了一个空。

所以，信息固然重要，信息的解读能力更加关键；能否看到固然重要，理解看到的东西更加关键。

同样的现象，不同的人可以解读出完全不同的含义；同样的信息，在不同的人手中却有完全不同的价值。高手之所以是高手，就在于他们能够在各种复杂、混乱甚至自相冲突的信息中，上来就抓住决定对手行为最本质的东西，识别出决定全局走向的最根本的问题。

解放战争后期，国民党剩下的最主要的重兵集团就是白崇禧集团。如何歼灭白崇禧部，也就成了取得大陆战场最终胜利的关键。

1949年7月16日，毛泽东给林彪等人发了一封电报，专门就歼灭白崇禧集团的作战方针做了指导。毛泽东在电报中分析了白崇禧的特点：“本钱小，极机灵。” 这个特点决定了白崇禧的行动极为狡猾诡诈，而且不到万不得已，他是不会和解放军作战的。

根据这样的特点，我们对付白崇禧，不要采取近距离迂回方法，而要采取远距离迂回方式。也就是完全不理会白崇禧部的临时部署，不跟他近身缠斗，而是远远地超过他，以大迂回的方式占领他的后方，迫使他最后不得不和解放军作战。

四野正是根据这一方针，一举全歼了白崇禧集团。

你看出麦克纳马拉和毛泽东在“知”的方面有什么不同吗？

在战争中，要想做到知彼，仅仅知道对手有什么装备、有多少兵力、有多少物资是远远不够的。

好的“知”，一定要像毛泽东那样进入对手的大脑和内心，这样才能抓住核心，抓住要害，抓住本质，而不是眉毛胡子一把抓。

一言以蔽之，把握了他的心理与思维，你就可以把握住他的真实意图与下一步的策略和行动计划，从而提前做出准确而有效的反应，而不受他释放的各种信号、制造的各种假象所迷惑。对方的一切行动，也就都不会出乎你的意外。

这样的“知”才是深刻的“知”，准确的“知”，抓住本质的“知”；而不是表面的“知”，片面的“知”，流于表象的“知”。

在战争领域，人们很容易被表面的现象所迷惑，忘记了对对手的本质进行深入分析；同样，在商业世界，太多的竞争者也并没有真正深入地分析自己的竞争对手。

迈克尔•波特说，太多的竞争者，往往只是列出了对手的优势和劣势，却根本没有真正理解这样做的动机和他们竞争对手的行为，从而无法把握住对手对自己的行动的可能反应。这样的竞争分析是无助于竞争取胜的。

在波特看来，深入地分析竞争对手需要对下列问题做出回答：在产业中我们与谁展开争斗及采取怎样的步骤？竞争对手战略行动的意义是什么？我们该如何对待它？我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手做出不顾一切的情绪化反应？

要回答这些问题，竞争者就必须对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力进行深入的分析。

四者之中，波特更重视对对手的目标和假设的分析。如果说现行战略和能力反映的是竞争对手正在做什么和能够做什么，那么未来目标和假设反映的则是对手要想做什么、为什么想这样做，它们是驱动竞争对手行为的基本动因，因而是更为重要的因素。

以竞争对手的目标为例，波特认为这是预测和解释竞争对手所采取的行动的关键因素：“考察竞争对手的目标（以及他们如何针对这些目标评价自己）——竞争对手分析之第一要素——是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前财务状况是否满意，从而预测这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其他公司的战略举动做出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。”

波特认为，对竞争对手目标的了解，有助于解释竞争对手所采取的行动的严肃性；竞争对手为达到它的一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而采取的战略行动绝对不是偶然的事件。

因此，对于管理者来说，竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能会威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈竞争的战略行动。

波特举例说，企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地（或者对母公司来说有深厚感情的业务阵地），一定会导致爆炸性的后果。

同样，如果你进攻竞争对手期望有稳定销售的业务，一定会引发对手的激烈反抗，对手甚至可能会不惜以整个利润为代价反击。显然，对于管理者来说，进攻这样的市场和业务是非常不明智的。

除了目标分析，竞争对手分析的第二个关键性因素，是辨识出竞争对手的假设。

竞争对手的假设可以分为两类：竞争对手对自己的假设，竞争对手对产业和产业中其他公司的假设。

竞争对手对本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果竞争对手自视为低成本的生产者，它就可能以自己的降价行动来惩罚一个降价者。

波特指出，竞争对手关于本公司的假设，可能是正确的，也可能是不正确的；如果对手对自己的假设是不正确的，就往往可以给有意发起进攻的公司提供一个非常有利的战略契机。

例如，假如一个竞争对手相信它的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并非如此的话，那么刺激性的降价就可能是抢占市场的好方法，因为这个竞争对手很可能会拒绝做出相应的降价，它相信不降价的行动并不会影响它的市场占有率。只有发现已丢失了一大片市场时，它可能才会认识到自己的假设其实是错误的。

波特对目标和假设的重要性的分析可谓独具慧眼。竞争分析要想表现出过人的洞察力，真正达到孙子所说的“校之以计，而索其情”的境地，就必须像毛泽东分析白崇禧那样，深入到对手的思想、思维、心理和价值观。

只有这样，才能真正把握住竞争对手的行动模式，才能预知对手的下一步反应，从而使自己在竞争中把握“胜负之情”，取得主动地位。