彼得•德鲁克认为企业要思考三个问题：

第一个问题，我们的企业是什么？

第二个问题，我们的企业将是什么？

第三个问题，我们的企业应该是什么？

其实，这三个问题集中起来体现的恰恰就是一个企业的愿景，也就是说企业愿景需要对以下三个问题做出回答：

第一，我们要到哪里去？

第二，我们的未来是什么样的？

第三，我们的目标是什么？

对于管理者，其愿景就是超越领导力，使之永续下去，因此同样要用心去思考这三个问题，它们也是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标、使命及核心价值。

让员工一起奋斗的感召力

感召力的英文是“Charisma”，本是基督教名词，意指“天赋的才华，有显现奇迹的能力”，现多用来形容领袖人物具有的一种“与众不同的气质和吸引力”，也就是领袖气质。

我们知道，从个体到家庭，从家庭到社会，从企业到国家，都需要一个名义或实际上的领导人，都需要一个说了算的人。要做好这个领导人，一般情况下要具备一种能力——感召力。如果一个领导者不具备感召力，那简直是不可想象的事情。

孟子说：“得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。”其意思是统治者若要得到天下，必要得到民众的拥护；若要得到民众的拥护，必要得到民众的认同；若要得到民众的认同，就必须具备相应的感召力和影响力。

两千多年前孟子的这一理论，套用到现代企业的经营管理上，其道理亦然。

感召力一词，最早由恩斯特•特勒尔奇提出，是指一种不依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞的能力。

在当今的企业组织中，感召力是管理者改变和影响被管理者心理与行为的能力，它的最终目的是使被领导群体达到思想意识与行为准则的相对一致，形成统一的群体目标与行动。

在笔者看来，感召力是引发群体活动的重要力量。感召力能激发他人的理想，从而自愿采取行动；感召力是一种心态，是心灵的碰撞和认同；感召力是影响和改变他人心态和行为的能力，是激发他人自愿行动的能力。

作为一名管理者，感召力不仅是其自身素养和人格魅力的体现，更是其经营思路和管理模式的延伸。可以说，非凡感召力的塑造，必定是企业管理者能够做到严格自律与妥善处事的完美结合。那么，如何塑造和提升管理者非凡的领袖感召力呢？

（1）感召力的层级

感召力作为一种领袖气质，是为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，并采取说服、示范等方法使他人信服、赞同，这种能力并不是建立在传统的职位、权力上，而是建立在下属对领导者具有的非凡才能的认同上。

“得民心者得天下”，这也是领导者感召力的价值所在。通常，感召力可以分为以下四个等级。

第一级：管理者在下属中口碑很差，基本上没有人支持。个人领导魅力也有所欠缺，在员工中并不是一个良好的上级形象。

第二级：具备一定的人格魅力，也有不少员工对其表示支持。在工作中，也能为员工描绘出一个相对清晰的奋斗蓝图，让员工有一个共同的追求目标，在员工心目中形象不错。

第三级：令人信服，在员工中有良好的口碑，能够获得大多数人的支持；能够激发起员工的工作热情，让他们在激情高涨的同时，也对企业的未来充满信心；注重团队合作，提倡上下一心，协力奋进；在管理过程中能够释放出自己的人格魅力，且具有很强的感染力。

第四级：是企业组织中的领袖人物、灵魂级人物，他们的言行也在员工中有极强的号召力和影响力，这种领导人物的个人魅力已经到了一种登峰造极的地步，甚至有很多员工就是因为其不凡的领导魅力才慕名而来的。这种领导人物的管理言论，也经常被内部或外部奉为经典。

（2）感召力的修炼

感召力并不像某些人想象的那样高不可攀，比如一个领导者，其在会议上的发言就是在做一种感召，因为它要么让员工看到一个事实，或看到一种前景；要么感召他们相信一个观点，或采取一个行动。当然，由不同的人发出同样的语言所收到的效果是不同的，关键要看其语言背后的穿透力，而这个穿透力就是感召力，管理者感召力的本质即在于此。语言本身没有感召力，语言背后的内涵才是真正的感召力源泉。

管理者的感召力是通过不断地完善自身而形成的一种独特的魅力，它们通常来自以下方面：

第一，远大的理想或愿景、梦想、对未来的坚定信念等；

第二，非凡的眼光，能够看清组织未来的发展方向和路径；

第三，独特的人格魅力，具备外向、可靠、随和、情绪稳定、自信等性格特质；

第四，较高的智商，能力超群，经历丰富；

第五，充满激情，敢于直面挑战，能够带领队伍实现高远的目标。

此外，管理者还应时时处处注意对个人感召力的修炼：

首先，在平时，管理者应树立自律自重的形象，以此来形成自己的感召力，影响员工的行为。

其次，在危急时刻，管理者应展示临危不乱的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。

最后，在特殊情况下，管理者应塑造同舟共济的形象，以对员工产生激励作用。有时管理者为了突击完成艰巨任务，可以亲临现场，做一些力所能及的事情，有意识地通过自己的行动给员工以激励和鼓舞，其效果也是十分明显的。

总之，感召力强的人，一般都是在感情上贴近员工、能为员工考虑、帮助员工成长的人。对员工的重视往往可以使领导者获得员工的敬重，在企业树立权威、核心的领导地位。不过，领导者一定要避免以自我为中心的情况，过多的自我表现会削弱其领导魅力，最终导致感召力下降。

（3）自我感召力测试

感召力因人而异，对照下表，可以看出你是否有足够的感召力。

问题选项 当员工想你汇报工作时，你会？ A. 很认真地听取汇报；

B. 偶尔会忍不住打断员工；

C. 总是批评员工，以表现自己。

你会如何向员工传达企业规章制度？ A. 反复阐述，以后就相信员工会自觉遵守；

B. 点到为止，让员工自己领会；

C. 强制员工接受，并加以严格监督。

你如何处理员工提出的不同意见？ A. 乐于接受合理的意见；

B. 更喜欢听话的员工；

C. 听不进去员工的意见。

你会如何帮助员工？ A. 善于体察民情，有时会为特殊情况破例；

B. 只关注员工的工作，对其个人生活基本不予过问；

C. 认为员工拿了工资，就该为企业工作，因此无须帮助他们。

在团队协作中，你会怎么办？ A. 及时发现员工问题所在，并帮其解决；

B. 心情好时才会指点一二；

C. 只关注结果。

你如何处理员工的期望？ A. 会时常关注员工的期望，并尽力满足员工的合理要求；

B. 更希望让员工了解你对他们的期望；

C. 不愿意将时间花在了解员工的内心世界上。

续 表

问题选项 对于完成任务的员工，你会怎么做？ A. 直接明了地给出评价，认可其成绩，或给其改正错误的机会；

B. 将员工的成绩归功于自己的领导有方；

C. 从不关心员工的工作成就。

你信任你的员工吗？ A. 时常给员工鼓气，让他们满怀信心地工作；

B. 更希望的是让员工信任你；

C. 总认为自己的能力比下属都强，很少去信任他们。

你如何给员工下达命令？ A. “放开去做，有困难就说”；

B. “尽快完成任务，有事就汇报”；

C. “任务完不成，就别来见我”。

你如何描述企业愿景？ A. 善于向员工勾勒振奋人心的企业愿景；

B. 所描绘的愿景让人感到高不可攀；

C. 只要求员工做好眼前的事，不谈什么愿景。

评分标准 选A得3分，选B得2分，选C得1分，最后将分数相加。

评测结果 24～30分：说明你有很强的感召力，和员工走得很近，能为员工考虑，帮助员工成长。对员工的重视同样也能使你获得员工的敬重，你在部门、团队中具有权威、核心的领导地位。

17～23分：你具有一定的感召力，缺点是喜欢以自我为中心，所以常常难以自制地表达自己，过多地自我表现反而会削弱了你的领导魅力，最终导致感召力下降。

10～16分：你的管理风格有些僵硬，缺乏人情味的管理很容易令员工和你之间的矛盾上升为劳资双方之间的冲突，所以你有必要快速提升个人感召力。