你无法对一个组织忠诚，正如它无法对你忠诚一样。所有的忠诚归根到底都是人与人之间的忠诚。

——吉姆•劳伦斯，罗斯柴尔德北美公司CEO

我不希望我的周围都是只会对我说“是”的人，我希望每个人都对我讲真话，哪怕这样做是以丢掉他的工作为代价。

——塞缪尔•戈尔德温

一个解放员工的管理者，必须对自己的员工完全坦诚相待、支持和友好，同时要求也很严格。这与先前讨论的第四种方法中的一些杠杆，尤其是关心、自信、决策，信任以及与一流的团队为伍等有着很明显的联系。然而，做一个解放员工的管理者不仅要懂得如何使用技巧和杠杆，还有更高的要求。它涉及应用某种管理哲学，并培养那些不同寻常但在任何环境下都收效巨大的深层个人特质。

一个解放员工的管理者能够让自己的团队成员展现出无论对个人还是对企业都是最好的一面，他们善于激励每个团队成员去发掘和磨炼自身创造性的一面，即那些在他们的个性特质和能力中很小，但却能使工作绩效突飞猛进的方面，并且这种好的工作绩效并不需要付出过度的努力来取得。一旦实现了这个目标，那么整个团队就能够被解放出来，根据80/20法则运作。但是，这种解放是以管理者和被鼓励、被解放的员工双方都绝对诚实和开诚布公为前提的。因此，这不是对每个人都适用的方法，在某些组织当中，这甚至是不可能的。

尽管如此，丽莎•曼努埃尔相信通过这种平等自由的氛围来鼓舞自己的团队是很容易的。丽莎在纽约创建了一家专业经纪人公司并最终将这家公司卖给了一家世界级的领先银行。她将她的成功大部分归因于她独一无二的与人打交道的方式——一种她认为每个人都能够做到的方式。当我和她会面的时候，她告诉我：1

每一件我需要知道用来领导他人的事情，我都在幼儿园里面就学到了。友谊、真诚和信任是我与人交往的根基。他们会为彼此和为我钻火圈、卧铁轨，因为人们可以将自己的整个生命都带到工作中来，他们可以做真正的自己。除非你创造出一种信任的环境，要不然没有人能够在工作中发挥出自己最好的一面。

在我这个行业里，很多公司都是在用恐惧来进行管理。这种“恐惧”的企业文化慢慢地腐蚀掉了公司和员工的抱负，它营造的一种不信任的氛围对工作永远都没有任何裨益。我试着做相反的工作，建立一种人与人之间正能量的传递渠道。当我招聘人的时候，我的目标就是招聘朋友来创造一种一生相互扶持的关系。这是一种非同寻常的运作模式，一种以恐惧为基础建立起来的企业文化，其核心都是和钱有关的——你需要一份工作、一份健康保险，所以为了这些，人们愿意去否定自我。而我却一直在做我自己。在我将自己的公司卖给一家银行之后，我在那里继续工作了6年。我再也无法认同公司的愿景了，我感觉自己像个妓女。如果你待在一家你并不认同的公司里，你将失去你自己，而这是最大的悲剧。

你将你的生活带入工作中，你需要对你的家人、你的孩子还有你的父母的情况保持诚实。如果你需要带你的母亲去医院，你应该能够坦率地将实情告诉别人，而不是找其他借口。当家里遇到麻烦时，人们会打电话过来请假，说自己生病了，因为他们不愿承认自己的生活出现了问题。如果人们诚实的话，你从他们身上得到的东西会多得多。他们应该可以在周二的早上10点去观看他们女儿的演出。我认为这是可以的，只要你能找到人来帮你盯着你的工作。我不认为应该去管理人们，因为管理本身就是一个工程方面的术语。我给予人们可以充分表达他们自己想象的自由，我保持一种可以让人们更富有创造性的工作环境。

当我在招聘员工的时候，我寻找那种善于接纳他人、友好，并且具有良好的社会流动性的人。他们也会焦虑、饥饿，但他们一定不会消极。我也关注技能和智力，但是我更关注整个人，我在寻找那种喜欢多元文化并且没有控制他人愿望的人。

当然，我也犯过一些错误。过去也有一些被我聘用的人并不诚信。他们声称自己是友善的，但实际上并不是。他们在隐藏真实的自己。

我问丽莎，当这种情况发生时，她是怎么做的。

她苦笑了一下。“人是不能被改变的。他们得自己离开或者你必须解雇他们，否则他们会毁掉整个公司的相互信任的文化。”

丽莎非常珍视这种信任的文化，她23岁的儿子马修在过去的两年中曾在一家大型传统公司里工作，他非常同意丽莎的观点：

马修很喜欢自己的工作，但是公司的事情对他来讲却实在有点过重了。他希望在一家一两百人规模的公司里面慢慢学习，消化吸收。他在寻找一家管理结构扁平化的组织，以便能够轻松学习到自己想学的东西。他们这一代想要更多的个人诚信，并且希望如果自己愿意的话就能够穿着休闲的牛仔服工作。生活品质和经历对年轻的一代来说比金钱更重要。如果马修只赚现在工资的1/3，但是能够在一家新创企业中学到东西，那他最终也将赚得他所需要的钱。

如果你从小就被教育要尊重他人，你就能够成为一个好的领导者。如果你想与他人长期共事的话，你就应该像对待朋友一样对待他人。说你所想的，这就可以了。

让创造性为你服务

为了让你的团队成员发挥出最好的状态，你需要开启他们创造性的一面——那些只占他们能力和个性的20%，却能激发80%以上工作成效的部分。也就是说，你要去解放他们，从而让他们能够实现自己所有的潜能。这意味着你需要识别出他们个性特质中最突出的部分，然后鼓励他们按照有利于团队和企业的方式去培养和运用这些技能。为了实现这个目标，你需要更好地了解他们，在某种意义上来说，要比他们自己更了解他们。并且，你需要去说服他们放弃或“外包”任何他们做得不是很好的事情。

你会经常发现，即便是最聪明或者最富创造性的人，尤其是那些缺乏经验的年轻人，也会在公司中隐藏他们的锋芒。我曾经遇见过一个非常优秀的出版商，他曾向我承认说：“当我初出茅庐的时候，我有时不能确定自己的想法是否好，所以通常我都不会将我的想法付诸实践，事后却又对此懊恼不已。其实，我需要的仅仅是上司给我一点点的鼓励和推动，说：‘是的，这样很好！大胆去试一试，如果不行的话也不要难过。’但是我很少得到那样的鼓励，所以有好几年我都在职场道路上表现平平，直到我遇上一个鼓励我勇于向前迈步的老板。”

如果有人的创造性一面在萌动，那么他们需要在一种坦率、友善、开放的环境中才能取得好的成就。但是，从以往来看，企业在这方面都表现得非常糟糕，尤其是大公司。

几千年来，组织都是建立在权力、恐惧和严密的监控之上。后来，“清教徒工作道德”更加强化了这一理念。“不去监督工人，”本杰明•富兰克林写道，“就相当于把你的钱包打开放在他们那里然后离开。”2从19世纪开始，当大型工厂变得越来越重要时，人们很自然地选择了那种在作坊和矿井中采取的高度抑制性的监控模式。劳动力是一种商品，用来被买卖。工业革命将人们聚集在大工厂、大城市，粉碎了人们以往在小规模手工业作坊中拥有的个性和自主性。大规模的生产要求纪律和标准化，当规模增大、标准化增强时，成本就会下降。少数的发明家和企业家需要具有创造性，但是其他人只需要做他们被告知做的事情即可，也就是说，企业只需要工人的“手”，而不需要他们的大脑。

19世纪后期，黑奴制和经济奴役逐渐走向衰落。一些“古怪的人”——多为信仰激进基督教义的富有的慈善家，如吉百利、弗雷（Fry）和赫尔希(Hershey)家族——开始尝试将工作组织建立在仁爱而非恐惧的基础上。这些独树一帜的商业组织模式日渐繁荣，但是这些组织在当时的恐惧文化氛围中，仅占据极小的比例。而且，即便是那些改革者，对个体员工能够在认真执行上级的指令之外还能够贡献什么也毫无概念。直到20世纪30年代，植根于学院派心理学的人际关系学派才开始向当时的商业意识形态和流行的管理文化发起挑战。

这个新的管理哲学的一个里程碑式事件是麻省理学院斯隆商学院教授道格拉斯•麦格雷戈在1960年出版《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书。麦格雷戈教授界定了两种管理模式，分别被他称为X理论和Y理论。X理论代表了传统、威权、命令和控制型的管理假设，即人们只有在受到严密监督的情况下，才会好好工作，并且他们在很大程度上是被金钱所激励。相反，Y理论则假定人们是被天生的好奇心、协作的本能以及在运用自身技能和创造性的时候感受到的快乐所激励而工作的。麦格雷戈并不单纯地提倡某一种理论。他的观点是两种假设是不兼容的，有些管理者采取X理论，而另一些管理者则采取Y理论。他希望管理者能够认真反思他们选择的假设，并推动他们的组织进行相应的尝试，看看哪一种方式更好。

用浅显的语言来讲，X理论通过恐惧来管理，而Y理论则通过爱来激发灵感。

在接下来的30多年，管理学家作了很多的研究来确定究竟哪一种方式能够实现更好的财务结果。他们达成了一个清晰的共识，X理论在传统的、可预见的、变化慢的、竞争优势更多基于硬资源（最多的资本、最大的工厂、最便捷的矿产资源、最低的生产成本）而非人类创造性的行业里成效更好。然而，在以知识为基础的行业里，这是一个有着更多变化和更少资金要求的行业，如时尚、消费品、信息科技、投资银行、娱乐以及几乎所有的服务行业，Y理论则占有绝对的优势。在这些只有通过吸引最好的人加入并鼓励他们全心全意且富有创造性地去工作才能取得成功的行业里，传统的管理模式根本行不通。

将18世纪末期曼彻斯特的“黑心工厂”与今天植被丰茂、校园气息浓厚的硅谷进行一下比较。恐惧式的管理在前者运行得十分好。但在后者，专业技术人员平均每两年就会变换一次工作，对最优秀人才的需求总是超过供给。在硅谷，力量的平衡和企业的文化就和“黑心工厂”非常不同了。如果让他们作选择的话，硅谷的绝大部分管理者更喜欢选择基于爱而不是恐惧来进行管理。

理性逻辑和大部分研究数据都得出一致的结论。从总体上讲，与恐惧相比，爱是一种更好的商业战略，这并不仅仅是因为它更能创造愉快的氛围，而且它能带来更高的利润。苏联输掉冷战的原因就是随着时代的进步，恐惧式管理的效果越来越差。它在一个强硬的经济中运行良好，但在一个牛仔裤和可乐文化主导的经济里就不能良好运作，在高科技和服务领域则根本行不通。良好的消费者服务和个性化需要更多的爱——那种体现在消费者和供应商的产品和服务上的爱。流行音乐、书籍、电影和所有原创性的产品，无论是否是高科技的，都只能在一种自由和关爱的文化氛围中才能蓬勃发展。在西方企业界，恐惧仍然大大多于爱。很多老板仍然在沿用X理论来进行管理，这要么是因为他们是真的信奉它的效率，要么就是因为他们的企业需要这样的管理模式。

在我们称为“20%的经济”中，那些依赖创造力带来的突破和创新、真正充满活力的企业和行业，你可以想象传统方式是无法立足的。创新源于激情、兴奋、强烈的情感、多样性、尝试以及对基本法则的努力思考。显然，这些特点只可能在一种相互信任、个人投入的文化氛围中才能得到很好的发展，也就是那种同事间的关系是基于共同支持和尊重而非基于权力。

但是，我还是惊讶于在20%经济中有这么多真正成功的企业并没有采取仁爱管理的模式。我对其中一家公司的印象尤为深刻，它的管理者中大部分是年轻且超级聪明的人，这家公司通过一系列的突破性创新改变了它所在的产业。但是，它的主导文化却仍然像大型传统企业一样。它的管理者中有一部分是通过爱来激发他们的团队，然而大部分却仍然是通过恐惧来管制。

旧习惯总是难以改掉的。培育一种诚信和创造性的环境需要付出相当的努力，这类似于我们要戒掉毒品、烟、酒时对意志力的考验。正如戒掉让我们深陷其中的毒品一样，解放我们的同事完全符合个人、企业或者广义上的社会的利益。它是实现最高水平的合作和成功的唯一途径。

做一名解放员工的管理者不是一件容易的事情，它要求高标准。没有解放员工的工作绩效是悲哀的，但是一种让个体自由解放却没有任何工作成效的文化也是不可持续的。如果让我必须在一种轻松愉悦却要容忍低绩效的公司文化和一种保证高绩效的压迫性公司文化之间作选择的话，我会选择后者。公司有义务最大限度地利用它所有的原材料，这也包括它的员工。所以，解放员工的管理者同样必须是一名要求严格的管理者。他们必须坚持让他们的团队努力工作，这种努力并不是看工作时间和苦干精神，而是看员工是否有想象力和决心去优化产品和工作流程，为消费者提供一些从未有过的东西，让企业的竞争对手手足无措，使自己成为一个更好、更有用的专业人士。

“黑心工厂”式的运作绝不是一个解放员工的管理者和他的团队的选择。

恐惧式管理的有限性

任何一个办公室的工作氛围都绝不仅仅是单纯的心理学问题——员工个性的集合。它也是社会学的一个问题——社会风气的影响、历史的产物、公司创办者的态度、公司内部的权力关系以及管理者与大家交流的方式。企业文化是难以捉摸的——它很难被定义，很难量化，也很难改变。但它却是为数不多的对在那里工作的每一个员工都有着重大影响的公司核心的特性之一。

由于无法进行控制性试验，也就是只改变一半公司的文化，而另一半却保持原有公司文化的对比性试验，因此从来没有人能够证明文化在商业环境中的重要性。但是，从20世纪的政治中，我们看到了一些有趣的类似现象。

1910年，日本侵战了朝鲜半岛，使得这个统一、独立国家的悠久历史突然走向终结。30多年以后，当日本在第二次世界大战末期惨败后，战胜国美国和苏联达成协议，将朝鲜半岛一分为二，并相当武断地以北纬38度线为界。在这条线以南的部分成为韩国，实行资本主义制度；在这条线以北的部分成为朝鲜，实行社会主义制度。这两个国家都住着类似的人民，有着相同的历史和个人特质，但是在过去的60年中，却生活在完全不同的政治和经济文化体制当中。

选择自由

不同国家的政治和经济文化并不是完全相同的，企业文化也不是。你的工作地点以及你所继承和推崇的文化在决定你的事业成功或失败时起到了巨大作用。主张解放员工的管理者知道这个道理，并选择在那些少数的鼓励高绩效和个人解放的公司中工作。

在企业中，解放员工的管理模式还是较少被运用。踏上这条通向充分自由和诚实的道路需要足够的智慧和理解才行，而这些在公司的世界里仍然是十分稀有的东西。如果你成功地找到一家这样的公司，同时你是一个正派、自信的人，那么相较于屈服于权威，这当然是一种更自然的工作方式。人类的天性就倾向于协作和进行对彼此有帮助的社交。所以，相对于收获而言，以真诚的方式行事所付出的代价是微不足道的。解放比奴役更好，解放员工是让团队和个人获得巅峰成就感的唯一途径。

作为一个主张个性解放的管理者，你必须识别并着力打造你的团队的几个核心的特质、特殊的技能、独特的个性以及经验。这会让你的团队成员变成优秀的管理者，而你也会在这条在自己的组织中推广鼓励与众不同却又相互补充的“20%的特长”的企业文化的道路上走得很好。个体的解放只有在一种主张个性解放的文化中才有可能发生，虽然这种文化很难建立，但它也很难被摧毁。

做一名主张解放员工的管理者，你需要对自我有一个比较深刻的认识，因为在你试图解放他人之前，你必须首先解放你自己。但是，下一种方法将要求你对自我有一个更为深刻的认知，因为它会解释如何通过寻找工作意义来成为一名更好的管理者。