我觉得鼓励性的话语有反复重现的作用。口头的鼓励虽然起效，但是写成文字的鼓励话语，通过反复阅读，会起到多次鼓励的效果。

一位护理大学的副教授曾经告诉我一个故事。一位医院的护理部部长有个向护士写“感谢之信”的习惯。信是这样写的：

我从病人家属那里收到了他们对你看护工作的表扬，我这里也认真记录着你对看护工作的贡献。

你这么优秀的护士在我们医院工作已有十年之久，谢谢你对病人和病人家属所做的一切。

是你，为每位病人带来了希望，将这个医院变得十分美好。我衷心谢谢你。

在这个医院里，护理部长坚持给几百位护士写信。收到感谢信的护士都非常感动，有的甚至将它裱起来挂在客厅墙上。

书信式的鼓励话语可以反复阅读，起到多次鼓励的效果。如果感谢的心意能准确传达的话，就能为收信人的心灵、情感、全身带来积极的效果。

JAL 公司的“感恩卡”

企业内部也会相互鼓励，提高队伍的效能感也是培养员工勇于克服困难的原动力。

JAL（日本航空）破产后又以惊人的速度东山再起，完成了经营重建。这其中，作为重建负责人，不计回报地担起会长重任的稻盛和夫当然是功勋卓越，但是破产后留在公司的员工自身的努力也不可忽视。

破产时 JAL 面临的问题是部门之间的沟通不畅。航空公司的工作人员一般分工明确，机场内很少有机会跨部门交流，航站楼里还有其他航空公司，聚在一起的机会就更少了，结果，公司员工的关系变淡，相互之间也缺少关心和谅解。

缺乏协调性和关心度的航空公司很难达成重要服务指标——准点率。飞机的航行需要考虑到天气和飞机本身，意外问题会频繁发生，只有跨部门协作才能理性处理这些意外状况。

飞机起飞前的准备牵涉到很多人的工作。包括办理登记手续的柜台人员、装载随身行李的地勤人员、飞行员、空乘人员，还有很多准备人员，其中还包括不属于 JAL 的航空服务公司人员，而他们都是各干各的工作，相互之间没什么沟通。但是，所有人共同协作才能保证飞机起飞，因此工作人员之间的信任关系是不可或缺的。

那么，重建的 JAL 做出了哪些努力和改变呢？

第一步就是重建后不久定下的新的经营理念——JAL 哲学的渗透式教育培训。培训的对象不光是 JAL 员工，也包括航空服务公司的员工。每三个月培训两个小时。培训的形式并不是培训师单方面传达经营理念，而是采用讨论的形式让每一个员工都真正地领会“JAL 哲学”。

这样一来，飞行员、空乘人员、机场地勤和准备人员那些从未交流过的人员就可以利用这个空间进行跨部门交流沟通了。尽管工作和角色不同，既然都在 JAL 这个企业工作，那么员工都能从心底里理解大家共同的目标。

这次培训的讲师不是公司外的人员，而是飞行员、客户接待员、准备人员等一些在最前线的人员。他们隶属于公司进行意识革新，培养人才的部门——推进部。因此他们的话很有说服力。培训中，同一张桌前穿着不同制服的人围在一起热烈地讨论着。只要一步入那个培训室，就能感受到浓浓的团队氛围。

不过，在“JAL 哲学教育”开始之初，集团内部曾有人不赞成这个培训，想要取消。在以前的 JAL，提反对意见的人被认为是聪明、有个性的，但是随着培训的持续和经营理念的渗透，大家发现，原来提消极意见的人不是那么聪明。大家的想法上出现了变化。

只有鼓励才能促进公司员工之间的感情。所以 JAL 灵活利用了“感恩卡”。

比如说，当飞机晚点时，为了不影响下一次起飞，就必须尽快进行飞机内清洁。这个时候，JAL 便将暂时无事的员工通过内线集中起来（JAL 称之为全体呼叫）。帮助清洁人员迅速用抹布擦拭垫子、清除座席的方便袋内的垃圾，迅速清洁机舱。为了达成准点率这一共同目标，他们毫不犹豫地在各自岗位外展开协作。

协助工作结束后，他们就要返回自己的岗位。这时就是“感恩卡”登场的时候了。这样既可以表达自己的感谢之意，也能营造出相互称赞的公司文化。这种发给全体员工的卡片有名片大小，便于携带，可以及时表达谢意。

收到卡片的人会非常高兴，送出这些东西的人也能为此感觉高兴，两方的幸福度都会提高。

也许大家并不知道“可能很困难，但是你一定可以”这种鼓舞人的话语会促进自我效能感的提升。如果将这些话语装饰在书桌上或者自己能看到的地方，每当我们看见时，心中就会涌现出“好，我要努力”的干劲。而且，那些鼓励的话语，只要不是虚与委蛇，就具有反复鼓励的效果。

我十分珍视那些鼓励我的人。有这些人在身边我感觉自己很幸运。除了家人，如果有人能在工作上鼓励自己，那么你的工作价值也能提高。这可以让我们认识到自己生命里有一些无可替代的人，并学会珍惜自己和那些人的感情。

感到不安时需要有意识地改变心情

提高自我效能感的最后一个方法是“转变心情，积极面对”。如同生理上的兴奋和情绪上的高亢一般，身体能够敏锐地感知自身的变化。

当自己没有自信心时，不安和恐惧的情绪就会浮现。比如说一般恐惧症中，人们会对高处、阴暗处、蜘蛛或蛇感到恐惧。同样，最让人恐惧的是在人前讲话。我们出席公共活动，在众人面前讲话时心脏就会怦怦地跳，非常紧张和焦躁，用英语来形容的话就是“butterflies in your stomach”（胃里有蝴蝶飞舞）。这个比喻很是贴切。

掌心直冒汗，心脏猛烈跳动而且喉咙发干，这些都是恐惧情绪造成的身体反应，如果越是在意自己的紧张，越会陷入恶性循环。

一旦出现了这种消极情绪，在“虽然以前都做到了，但这次可能不行”的悲观想法开启之前，要积极改变心情，让自己兴奋起来才能有效克服恐惧。绝对不能强行压抑心中的紧张。因为消极情绪受到压抑后，会加倍反弹。

不过，依靠酒精提高兴奋感反而会起到反效果。可以进行其他适当的行为。怎样才能有效地转变大家的心情呢？这里列举几个方法。

一个方法就是庆祝。比如说当完成某个目标时，团队可以举办庆功会；公司事业部超水平完成了目标，就集体去海外旅行；公司还可以赠送礼物祝福。

也有人会利用喜欢的音乐。我熟识的积极心理学家罗伯特•比斯瓦斯-迪纳博士每天总是要抽空在授课前后到安静的地方一个人用 iPod 听音乐。一来可以在课前提高自己的兴奋感，二来可以缓解课后的压力和疲劳。这种习惯无论是谁都可以做到。

如果你是女性的话，可以给自己一些小奖赏。比如说买喜欢的裙子。特别是有幸运色时，穿着自己的幸运的颜色，心情会焕然一新。也可以逛街买自己喜欢的手表或墨镜。戴着这些饰品时，就会觉得“这次做得不错，下次也要加油”，使自己积极地投入到工作当中。有时候跟自己的交心的朋友聊天也能提高兴奋感。

改变公司风貌的朝日啤酒试饮会

公司也能够通过举行活动，让职场氛围焕然一新、提高员工的自我效能感。

这其中有个最典型的例子，就是被称为“朝日啤酒复兴之神”的前社长樋口广太郎所施行的战略性公司活动。

樋口广太郎从住友银行来到衰败的朝日啤酒担任社长以来，打造出了热门产品舒波乐啤酒（SuperDry），重振了朝日啤酒公司。他是著名的企业管理者，同时我也认为他是将员工的自我效能感发挥到极致的人。

樋口广太郎进入朝日啤酒之初，朝日啤酒的市场份额就像尼亚加拉瀑布般一落千丈，从 37% 跌至不到 10%，有人讥讽它不再是“朝日啤酒”，而是“落日啤酒”，因为既出不了好产品，又死气沉沉、没有活力。那时候完全想象不出会有如今生机勃勃、活力四射的朝日啤酒。

樋口广太郎在担任朝日啤酒的社长之前也经历过坎坷。虽然他青云直上，成为最年轻的副行长，但是在 20 世纪后半期出现的日本战后最大的经济违法事件——“伊藤万事件”中，樋口广太郎也牵涉其中，他向当时的住友银行行长谏言，却也因此被左迁降职到了朝日啤酒公司。

对一个事业本可以完美收官的银行家来说，这次降职对樋口广太郎无疑是个沉重打击。然而，拥有坚韧抗压心态的樋口广太郎却向住友银行的部下表示“我将作为啤酒人为啤酒事业奉献一生”，而且在银行内部召开的欢送会上，他也显示出了自己将施展拳脚扭转朝日啤酒窘境的决心。

樋口广太郎在就任社长前做了一件事——向“榜样”取经。他对啤酒是外行人，最直接有效的入行方式就是向别人取经。他请教竞争对手公司麒麟啤酒公司的会长和社长、拜访札幌啤酒公司总部，大胆向他们提问“对于啤酒来说什么最重要”。

他们的回答是“品质”。因为销量好的啤酒成功的秘诀是“品质第一”。“绝不吝啬原料”是啤酒行业的制胜关键。

樋口广太郎刚刚就任朝日啤酒的社长时，收到了很多让他大吃一惊的报告，比如说，没有什么拿得出手的畅销品卖给客户，所以销售点囤积的货越来越多，最后只好拿旧产品应付客户，经常被客户骂生产日期太早！

那时候的朝日啤酒并不能谦逊地倾听客户的声音，认真地对待客户。而真正改变朝日啤酒企业素质的就是樋口广太郎。

在柜台上的朝日啤酒无人问津，久而久之越放越陈旧。能喝的啤酒仅仅是生产后三个月之内的产品。一喝到放久的产品，客户就会抱怨难喝。在这种恶性循环下，朝日啤酒越来越卖不出去了。

为了切断这种循环，樋口广太郎决定回收超过三个月的全部产品。这种业界史无前例的回收就是“止损经营”。

既然要“止损”，那么社长一声令下三军随行就万事大吉了，但对朝日啤酒却是说得容易，做起来难。虽然老产品的回收预计会造成 5 亿日元左右的损失，但是实际上囤积的旧货比想象中的要多，居然有 12 亿日元的产品都被召回，是预计的两倍多。再加上有些含有酒精，成为工业废弃物，统计下来相当于当时朝日啤酒的一年半的利润都打了水漂。

即使如此，樋口广太郎依然没有改变回收的政策，他做了一个公司该做的事，我想这就是他这个社长的过人之处。“止损政策”实施后，为了提高员工的自我效能感，他在公司每个月举行的啤酒日上做了一个小游戏。

他首先让员工喝刚刚生产出来的啤酒，然后又偷偷地发给大家之前回收的啤酒。员工一尝啤酒，就会抱怨说“谁会喝这么难喝的啤酒呢，我们再去找地方重喝吧”。

然后，樋口广太郎就会一本正经地上台向员工讲话：

“你们喝的第二杯是不是很难喝？这第二杯就是之前让客户喝的啤酒。客户怎么会买这种难喝的啤酒呢！我们是不是应该把这些旧啤酒处理掉啊？！”

受到社长声情并茂的演讲的感染，公司员工的热情被一下子点燃了。

旧产品的处理告一段落之后。樋口广太郎又号召大家将处理旧啤酒的消息宣传给客户，营业部门的士气也一下子振奋了起来：“我们已经没有旧啤酒了，好！要加油啊！”

现在营业部可以挺胸抬头地和客户说“我们的啤酒都是新产品”。他们提高了推销朝日啤酒产品的自我效能感。

总结

第三个技能 科学培养“我能行”的自我效能感

Self-Efficacy

“自我效能感”是指对自己实施某一目标和行为的成功率的信任度。它对于从困难中重新站起是非常必要的。自我效能感由以下四点形成：

①有实际成功的体验（直接成就感）→“实际体验”

②观察他人顺利处理问题的行为（代理体验）→“范本”

③接受他人有说服力的提示（言语劝说）→“鼓励”

④体验兴奋感（生理和精神的苏醒）→“氛围”