为了使企业正常运转，每家实体零售商都会配套设立许多流程制度，这些流程制度从撰写到落地执行，其间要反反复复论证多次。一个流程制度从纸面到真正运转，是一个漫长的过程，其中最大的难处在于是否能不折不扣地落地执行。流程在执行前按照惯例要对员工进行多轮培训和考试，尽管如此，等到了真正落地的那一刻，经营者又会发现，许多员工并未像试卷上所反映的那样切实掌握和了解流程的精髓，执行过程中常常花样百出。而流程一般是用文字表述，字多而且枯燥，许多员工并不愿意再拿起流程查找每一个细节。

如果借助移动系统工具，流程制度完全可以得到形象化的展现，员工只要轻点屏幕就可以找到自己所需的相关信息。形象化的表达能增进员工对流程的理解，员工也愿意随时查看。对于执行中的问题，员工可以通过移动工具随时提交反馈建议，为今后的修正积累资料。

极致化：没有最好，只有更好

物美集团的首席运营官于剑波博士在接受访问时说：“永远觉得自己做得不够好，还能做得更好。”

在极致化生存这条道路上，同样如此，永远没有最好，只有更好。消费环境是变化的，消费者是变化的，竞争伙伴也在变化。在一个变化的世界保持不变，其实就意味着后退，别人的前进凸显了自己的停滞。

零售商对极致的追求，意味着要在某一方面做到最好，而确立领先地位是极致化的终极目标。领先能给消费者留下深刻的印象，让消费者在选择的一瞬间毫不犹豫地把票投给你。可以尝试的领先方式有以下几种。

商品领先。商品是零售商的灵魂，消费者最终关注的目标是商品。在商品大同化的今天，如何做到商品领先，这虽不是一个新课题，但却是一个永久的课题。

保持商品的独有性，迅速占领某种领先地位，是许多零售商热衷开发自有品牌的主要原因。开发自有品牌，可以轻松地让零售商保持商品的差异化。但是也应看到，零售商自行运作自有品牌，因为缺乏设计、生产、品牌营销等经验，许多都叫好不叫座。

而宜家、无印良品、名创优品等则因商品的独家性，顺利保持着商品领先的优势，消费者需要他们的商品，必须到其零售店才能购买。这三个品牌的共性是零售商从头至尾参与了商品生产、设计、销售的全过程，各自保持着商品的独立性，这一点让其他零售商望尘莫及。

在商品大同化的今天，要想保持商品的差异性，难上加难。因此，在许多卖场、超市、百货店消费者看到的多是雷同的商品，无法找到新鲜感。如何突出重围，让消费者找到喜欢的商品？这里暗含一个逻辑关系：在找到商品之前，先要找到目标消费者，消费者是关键。找到了消费者就意味着找到了差异化的商品。

在琳琅满目的商品面前，让消费者一下子就能发现喜爱的商品，要做到一点——根据目标消费者的喜好，陈列与之匹配的商品，如在店内放大目标消费者中意的商品，会带给消费者不同的购物感受，或者通过陈列、卖场布置，营造商品差异化的氛围。

同时，零售商也要采购到个性化、特色化的商品，真正提高与竞争伙伴的区分度。谁的差异化标签更明显，谁就更具特色。

运营领先。一个运营得好的零售商，消费者是看得出来的。几年前有朋友去胖东来偷师，当时已到营业时间快要结束时，胖东来的员工把冰鲜台从里到外全部都擦拭了一遍，甚至连下面的导管都不放过。朋友看到后很感慨，许多店一个月都不会做的工作，胖东来每天就要做一次。朋友又来到烟酒柜台，提出了许多与购物无关的问题，比如这个店是什么时候开业的，有多少员工。接待他的员工刚来不久，不了解情况，朋友每问一个问题，她就跑去问同事一次，脸上始终带着笑容。“胖东来，了不得。”这是朋友的答案。

能让员工如此认真、有耐心的零售商不多。看似是员工的素养高，背后实际是运营机制的完善，每个环节都环环相扣，让员工能把个人价值发挥到最大。

对零售商来说，运营是一部机器，而良好的运营会让零售商如虎添翼。传统零售模式对商场运营的要求也相对单一。但在大数据时代，零售商的运营已不仅仅局限于卖场秩序、顺畅的流程和顾客服务。在新时代，运营被赋予了更多的内容，这也对零售商提出了更具智慧的要求。要打造一套完善的运营体系，零售商要在后台构建集数字化、智能化为一体的平台，给顾客提供多场景的购物享受，还要让顾客在各个渠道之间无缝体验。

好的运营体系，最终是为了让消费者得到更佳体验。

现在共享单车行业火爆，一下子涌进了许多竞争者。2017年一季度，摩拜的App月度活跃用户数量位于同类市场的第一名，成为行业的领先者。这要得益于摩拜单车对运营体系的调整，从最初“满足用户出行”到现在“让用户更满意地出行”，策略的调整实际上是运营关注重点的转移。为提升顾客体验，摩拜单车更新了传动系统，同等路程省力30%，一改初代单车难骑的状况，还配备了气动高度可调节车座，以适应不同身高用户的要求，并搭配了好用的车篮，这些措施都增加了摩拜单车的骑行舒适度。可见App的活跃度与用户良好的体验是紧密相关的。在同样的运营活动中，只有比对手做得更好，才可能取得领先地位。

业态领先。业态分类逐步成熟后，零售业态发展一直处于一个较稳定阶段，零售商大多在传统业态里耕耘。但在互联网冲击下，传统业态开始出现分化，有的在原有业态基础上衍生出了新形式，有的则直接开创出了新的业态。业态的多元化发展为消费者带来了新鲜的感受。

现在，在一个业态里墨守成规的零售商少了，主动进取的零售商多了。上一个阶段是比大，大卖场、大型购物中心鳞次栉比，一个比一个大。因为大，所以能包容更多品类、更多商品，但随着消费者消费习惯的转变，对大而全的需求开始减弱，而对便利、快捷更为看重，因此小业态又开始成为新宠。便利店作为小业态的代表，从行业数据看，确实比其他业态的增幅更为可观。除了便利店，许多大业态的代表零售品牌也开始着眼于小业态。家乐福于2014年开了Easy家乐福，业界一直将其视为家乐福的便利店；永辉在2015年年底开了“YH会员店”，都是200平方米左右的店铺；大润发也在寻找发展的动力，其中之一就是“正在考虑小型业态实体店的规划”。

小业态在现阶段之所以成为热门，主要原因是离消费者更近。“近”，一是表现在物理距离，小业态的实体店大多贴近社区，消费者不用走多远就能买到商品；二是表现在心理距离，小业态的经营灵活多变，从即食食品到包装食品，再到各种日用品，都能满足消费者的基本生活所需。

可以看出，要想做到业态领先，不管采取何种经营方式，也不管采用哪种经营策略，最重要的是要尽可能地靠近消费者，这样做可以缩短和消费者的物理距离和心理距离，也更吻合消费者的消费习惯，便于与消费者达成某种默契。只有这样的业态形式，才能被消费者所认可。

这是一个日新月异的时代，各种变化层出不穷，各项技术推陈出新。零售领域同样出现了新变化，原来消费者唯一的购物场所是实体店，而现在购物范围横跨“陆、空”两个领域，购物的触角最远伸展到了大洋彼岸，消费者可以随心所欲、不受限制地享受购物带来的乐趣，还能随时表达消费主张，发表消费评论，建立消费群体；新技术的出现，改变了消费者的购物习惯和购物要求，他们已不能满足在一个渠道购物，在一家实体店消费，而是希望得到多样化的体验。

令零售商困惑的是，消费者似乎还是原来的消费者，但又与原来的消费者有了很大不同。消费者变成了最熟悉的陌生人，零售商对此如同雾里看花，有点摸不着北。