失败者追求竞争，成功者追求垄断

《从0到1》的作者彼得•蒂尔（Peter Thiel）在书中向人们阐述了他的商业哲学——所有幸福的公司都是一样的，他们都与众不同；所有不幸福的公司也都是一样的，他们都无法摆脱同一个诅咒，那就是竞争。

他认为，竞争是留给失败者的，因为失败者太过于沉迷竞争或者着急确认一种身份，从而在竞争中迷失自我。当竞争成为最重要的追求后，人们就不知道如何寻找更有价值的东西。这是否定了竞争的积极意义？不，他是告诫人们，有时候赢得竞争的结果未必就是理想的，追求竞争的理念本身就是落后的，这不再是强者的商业环境所能容忍的。

彼得•蒂尔被誉为硅谷的天使、投资界的思想家。和菲格尔一样，他在创投领域是绝对的行家，对企业的潜质有着冷静、敏锐与凌厉的判断。1998年，他创办了著名的PayPal，同时他也是Facebook和谷歌最早的投资人之一；他还投资了社交网站Linkedin、全球餐饮分享网站Yelp和旅行租赁网站Airbnb，几乎每次投资都大获成功。

在漫长的投资生涯中，彼得•蒂尔最大的感悟只有一点：成功的公司一定要实现垄断，让自己不可替代。但是垄断谈何容易？垄断者没有好名声，历史上企图垄断的人总是臭名昭著。比如洛克菲勒、摩根、卡内基还有比尔•盖茨，他们都有一个垄断的梦想，但无一例外遭致失败。但这不影响蒂尔对垄断的青睐，他将垄断定义为“竞争的终结武器”。你想获得完全的胜利？就一定要让自己与众不同，避免茫茫而无法结束的竞争。

蒂尔举例说：“美国有很多的航空公司都存在竞争，他们每天杀得你死我活，但谷歌却只有一家。前者是竞争，后者是垄断。”他又强调道，所有成功的企业都是不同的，成功者必须具有独特的内质。垄断企业的道德问题不是我们指责的对象，值得讨论的是如何做到这一点。

例如谷歌，就是蒂尔眼中“垄断企业”的典范。谷歌供给消费者的产品是其他对手无法提供的。这是一个独一无二的维度，足以打败所有的竞争者。在网络搜索领域，谷歌老早便干掉了雅虎和微软，除了无法在中国市场击败百度，谷歌在全世界赢得了一切，无人能敌。这是竞争的末日，同时是谷歌在中国市场之外“降维覆盖”的胜利。

所以，只有失败者才愿意追求竞争。降维攻击的最终目的是消除竞争，实现自己的“一家独大”，就像歌者文明用二向箔将一片三维空间全部二维化一样。没有对手，才是竞争的胜利。

都在做相似的事情，为何你失败了？

实现从竞争到垄断的降维，并不是明目张胆地喊给对手听的一种商业模式，而是一种隐蔽的颠覆式创新的行为。健康的垄断对用户必须是有利的。看起来，我们和竞争对手都在做相同或者相似的事情，实际上却有着根本的区别。颠覆式的创新很难提前识别，它总是需要等到效果显现，99%的人才恍然大悟，认识到胜利者的伟大。

•当苹果手机开始引领市场时，人们惊讶地说：“原来手机还可以这样设计！”每一个部件都是已经存在的东西，但乔布斯把它们组合起来，就创造了一款全新的手机。

•当谷歌的搜索引擎风靡全球时，积聚超过10亿用户。这时人们发现：“原来在线检索还可以这么玩？”谷歌的界面和功能设计为搜索网站建立了不可超越的规则，它终结了竞争。

•当Facebook成为人手一个账号的社交工具时，人们也会不可思议地感叹：“这么多的社交平台，为何就是脸书赢了？”Facebook在扎克伯格的坚持下拒绝了雅虎的收购，然后超越了对手。

无论是谷歌还是Facebook，不管是苹果还是微软，他们都不是第一个打出搜索引擎、设计社交网络、发明智能手机、开发个人电脑操作系统的公司。在同一时期，有大量的竞争者都在做同样的事情，为何结果是他们赢了呢？你和许多人同时做的工作，为何最后你是失败者，别人是大赢家？

成功的颠覆和创举，需要对竞争有超前的认识，要看到未来的维度，而不是着眼于今天的格局。要像扎克伯格那样，对自己要做的事情独具慧眼，对身处的环境和行业的未来有不一样的认识，敢于和能够建立全新的规则。竞争的结果通常不是静态能力的高低决定的，而是取决于动态看待未来的能力。

比如，和其他社交平台一样，Facebook也是社交网络的一种，形式上没什么稀奇的。但是Facebook是一个真正能够把人们的真实身份和朋友非常紧密地连接在一起的网络，这个创新是独特的，别人没有做到。前几年，它仅是哈佛大学校园内的一个社交网站，用户是一些学生，投资者对它的市场前景缺乏判断，不清楚它在未来有多大的成长空间。直到Facebook开放给了社会公众，人们才发现它的价值。

在此之前，投资者对Facebook有很多系统性的偏见：“能不能赚钱，有没有成长的机会？”这些充满短视的怀疑阻碍了他们发现这家伟大公司的价值。正是基于这样的固执的偏见，这些投资者没有悬念地输掉了竞赛，他们未能从Facebook的成长中获利。

通过独一无二的颠覆式创新，Facebook实现了对社交平台新价值、新市场的牢固的垄断。扎克伯格使用了降维打击的武器，他让自己的企业避免了艰苦的肉搏战，而是在竞争一开始，就用降维秒杀了那些和自己做类似事情的对手。

从竞争到垄断

在追求垄断的过程中，降维没有《三体》中形容得那么简单。我们的“二向箔”在哪里？对一个公司而言，即便能创造行业内最大的价值仍远远不够，最赚钱的公司未必最值钱，除非它对行业有超前的领导力，同时需要有能力将产出的价值转化为整个行业的价值。

这意味着，我们对行业的选择可能比本身的竞争力更关键。你进入了一个赚钱的行业，但对你而言却可能是一件糟糕的事情。因为你面临的竞争是空前激烈的，竞争在这个行业已达到白热化，没有谁可以具备垄断的能力，也没有谁能够在成本控制上有绝对的优势。

有一次我和菲格尔在北京后海附近的一条街道上吃饭。这条路上的餐馆有十分丰富的特色，日韩菜系，法国菜，传统的中国菜，巴西餐厅等。我们最想吃的当然是中餐，但还有更多具体的选择，鲁菜还是粤菜？湘菜还是川菜？吃水煮鱼还是牛腩？是路边摊，还是上档次的餐厅？是安静的包间，还是坐在热闹大厅一个靠窗的位置？这里应有尽有，满足你所有的选择，是一个丰盛的市场。

于是你看到了，这条街道的餐饮业的竞争是如此激烈，人流量很大，每个餐馆都在赚钱，但没有一家有机会做到垄断的地位，也没有谁能降维KO对手——这是不可能实现的目标。假如我和菲格尔离开这条路，朝着东边地铁站的方向走。过了地铁站再步行50米，就会看到一条灯光昏暗的胡同。拐进胡同再走30米，就是一个人们散步和在路边摊购物的小夜市。在夜市的尽头，零零散散有几家餐厅。其中一家餐厅的生意最红火，其他几家则没什么人光顾。

我们也经常去最赚钱的这家餐厅吃饭，几次和他们的经理交流，观察讨论他们的经营方式。我发现他们有更少的员工，更简陋的装修，更高的价格，但和这条路上的竞争对手相比，生意却比所有对手加起来更红火。它一家的盈利估计就超过了旁边三、四家餐厅。

竞争就是这么现实，一个火暴的市场难以形成垄断，市场的分类越细化，分工越复杂，竞争的难度就越大，而垄断也是遥不可及的梦想。即便像苹果、微软这样的企业也很难在它的行业中实现垄断。但一个相对安静的市场则容易实现一家独大，就像思科和西门子曾经做到的那样。

想通过迅速介入一个火暴的市场创造一个最赚钱的事业是非常艰难的。也许你认为自己能生产某些独特的产品，具有与众不同的优势，但如果忽视了市场本身的特点，你的企业不要说做到最好，就是活下去也是一件难事。除非你像这家餐厅一样，可以发现一个特别的市场，找到一个特殊的位置。

只有在特别的市场，我们才有可能获得最大的“转化价值为利润”的能力，并在转化的过程中实现降维——要么建立完整的产业链，实现升维布局；要么提供某些不可替代的产品。比如说，彼得•蒂尔在他的书中提到了谷歌与美国航空公司对比的案例。航空业的竞争十分激烈，对基础设施和技术设备的要求也很高，它们有庞大的机构，数万名雇员，几百架飞机，每天数十个航班。各大航空公司每年要运输成千上万的乘客，创造上千亿美元的销售额，但最后的利润却相对较少，平均一张机票的利润不到1/200。

但是谷歌呢？

蒂尔说：“相比航空公司，谷歌创造的价值不大。2012年，谷歌的年收入是500亿美元，美国的航空业是1，600亿美元，双方的对比是1:3。但谷歌的利润占比却高达21%，它将1/5的收入转化成了公司利润，比整个航空业的利润率高出了100倍。因此，谷歌的市值是美国所有航空公司总市值的3倍。它转化价值的能力保证了它具有垄断的资本。”

一个可以降维的市场（谷歌的平台优势与创新能力使它从容地运用降维打击对手，从21世纪开始，谷歌在搜索领域就已经没有对手了），我们创造更少的价值就能够获得最大的回报。这是从竞争走向垄断的必经途径，是让你变得“独一无二”的不二法门。

创业者在竞争中最容易犯的错误是什么？

①总是容易低估市场竞争的难度，以为自己可以很快占领整个市场。

我发现几乎所有的初创公司都犯过这个错误。创业者想到一个点子、写好计划书后，很难抵挡内心的诱惑：“市场是赚钱的，竞争并不激烈，至少我可以摆平。”他们给企业做出的市场定位比较狭窄，错误地认为自己在这个有限的市场中可以迅速地充满整个空间，把潜在的对手踢出去。可是结果呢？用我常说的一句话回答就是：“乐观是企业家的安乐剂。”听起来乐观的市场前景，结局总是让人失望的。

②没有来得及认清市场的真正价值，就错误地做好了未来的规划。

成功的前提是我们所定义的这个市场是真正具有价值的——就企业所处的维度而言，你已充分了解到相关市场的一切信息，为此做好了准备。例如在餐饮业，你考虑到了附近所有口味的餐馆，甚至把北京、上海或深圳周边城市（100公里生活圈）的餐馆市场也纳入进来，做了综合分析。你发现并在市场中开辟了一块富饶的土壤，那你就有可能赢。

上面的这个问题是一项艰难的课题，企业家在事业的前几年很可能夜不能寐，时时思考其中的危险。如果找不到市场的价值，同时你又是一个极度乐观的人，可能仅用几天时间便做好了未来的规划——直觉告诉我这么做会成功，因为我是一个特殊的例子，我必有好运！在自我麻醉的祷告中，你失去了逆向思考与辩证分析的能力。你有没有想过自己的企业很可能和别人一样，也是昙花一现呢？你没有，所以你既不可能赢得竞争，也不可能成功地垄断某一个特殊的领域。

变化的世界，竞争在终结

盈利是竞争的目的，但不是竞争的全部。一个成功实现垄断的企业意味着它完全掌握了对行业内的对手随时覆盖攻击的能力。它有更高的维度，同时还可以降维生存。其他对手或者服从于它的分工，或者被它挤到市场的边缘地带。垄断总是“不幸”的事件，但垄断也让大企业有能力思考利润之外的问题，比如社会公益和对未来非常重要但暂时不赚钱的研究——垄断者通常承担了部分公益职能，它会考虑长远的将来。

不过，这个世界是不断变化的，竞争在趋向于终结，但垄断者除了道德损失外，也并非没有任何经营的危险。相反，垄断者需要承担长期的“创新不力”的风险。由于掌握了主要的市场，攫取了大部分用户，成功的大企业更喜欢维持性的创新，“垄断帝国”的列车借助惯性向前高速行驶，而不是颠覆性的革新。它们希望世界永远不变，客观上也会逐渐形成这样的意识。它们不必担心跟任何人竞争，并拿出了更多的维度去关注员工的福利、现有市场的维持、产品的价值观以及产业链的扩充等，这么做当然会导致一系列的问题：

•在静态的不变的市场中，垄断者无意识地让自己变成了“收租客”。它有玩价格游戏获得暴利的冲动，忽视了产品的持续创新。但市场的本质却是变化的，追赶者在一刻不停地试图颠覆秩序，他们早晚可以创造出更新、更好的东西。这只是时间问题。

•垄断者虽然也会渴求进步和创新，并有充足的资金投入到创新中，但强大的惯性体制总会阻止他们这么做。苹果公司庞大的现金储备和对创新逐年减少的投入就是一个明证，巨大的利润让苹果上下满足于既有的成果和现存的机制，财务安全制度让决策者变得亦步亦趋，总喜欢用长远的乐观预测掩饰市场上的消极信息。

彼得•蒂尔总结说：“主流经济学家痴迷于市场竞争，并且认为竞争是一个理想的状态。经济学家天真地认为市场是平衡的，也是理想的，然而事实是这仅仅有利于他们分析，而不是客观存在的现实。现实是，平衡在商业中意味着静态，静态意味着死亡。越是激烈竞争的行业，竞争就越难以达到平衡，你的对手虎视眈眈，每个人都想消灭竞争！”

如果要消灭竞争，应该努力的方向是什么？竞争的最后阶段是资源大战，还是创新的比拼？不是像洛克菲勒一样控制稀缺的资源，也不是像思科、华为一样掌握最多的专利，而是让市场“多一个选择”——人们只要多付一丁点钱，便可以在你这里买到更好的服务。这需要你保持永不枯竭的创新精神，时刻准备颠覆自己的过去，为市场提供别人做不到的事情。这是我们在任何竞争中获胜的基本条件。