晋升到管理层之后，薪水涨幅不大，责任却变重了。不希望自己的工作压力越来越大，照顾下属好像很辛苦——他们或许会有这样的想法。可是，“维持现状”其实是最危险的选择。

今后就算经济形势有可能改善，也绝不会回到泡沫经济崩溃之前的盛状。“全球化”在所有领域急速推进，相信有很多企业都会将重心转移到国际贸易。对希望把资源投向海外的企业来说，肯定都想尽量压低人事费用。因此，每年都会有更多企业鼓励提前退休，将不处在管理层的资深员工尽早排除出去，用更低的薪水招聘新人填补他们的空缺。

换句话说，如果不求晋升，一直持续同样的工作，随时都会遭遇第一个被舍弃的风险。

无印良品的职场晋升之路从派往全国店铺担任店长开始。所有新进员工在入职几年后都会被派往店铺成为店长。

新员工加入公司时可能怀有“想开发商品”“想被派遣到海外”“想做宣传工作”等各种各样的意愿，但他们首先会被作为店铺员工分配到各个店铺，然后让他们争取在三年之内当上店长。这就是无印良品的培养路线。

除无印良品以外，有很多经营饮食店和零售业的企业也会将新员工先安排到店铺去，让他们获得担任店长的经验。因为在这种行业里，店铺是整个经营的最前线，想必企业的目的就在于让他们亲身体验现场的情况吧。

无印良品也持有这样的想法，那就是“不亲身经历过现场的艰辛，听取顾客的声音，即使进入本部也无可作为”。可是这并不是全部。我们同时也希望通过担任店长的经历，培养员工作为领导者的视角。

店长作为一店之首，必须承担全部责任。

订购商品摆到店铺里销售，这只是他们工作中非常小的一部分。培养店员、制定营业额目标并思考销售计划、发生问题及时进行处理，这些都是店长的职责。可谓是一国一城之主。

即使员工作为社会人经验还不多，但也必须肩负责任站在管理岗位上。这会给员工带来非常大的压力，同时也能成为新员工的炼狱体验。只要坚持到了最后，员工作为社会人就能得到迅速成长。

这并不仅限于企业这个范畴，即使在团队之中，只要所有人都能以领导者的视角展开工作，就能让进展更加顺利。为了实现这一目标，尽早让员工获得相应经验是富有成效的手段。

如果从店铺运营的角度来考虑，让入职十年左右的中坚力量担任店长或许更为安全。因为他们更不容易引发重大问题，也具备让经营更为顺利的能力。让新员工先进入本部负责一些辅助性工作，这样也使本部能够随时关注他们的进展。

可是，那样并不能有效培养新员工。

我认为，工作是在失败中积累经验的过程。如果企业和团队从一开始就准备好不容易失败的环境，新人就迟迟无法成长。

就连失败时该跟什么人求教，光是这样的思考也是作为社会人的一种极其重要的锻炼。因为“想办法解决问题”的能力就是这样培养起来的。

作为新进员工，一开始不会做事，什么都不懂，这是理所当然的。如果负责教育新员工的一方不能秉着这样的理念容忍其失败，就无法培养任何人才。对培养者一方来说，长远的目光最为重要。

确实，将新员工突然扔到残酷的环境中未免有些严苛。

无印良品也设计了这样一条道路，让员工从一名普通店员开始，逐渐适应环境后再担任店长。虽说要让员工得到炼狱体验，但如果不先打好基础，只会使其过早凋零。

此外，针对接收新员工到店铺工作的店长，我们还会进行“接收研修”，向其具体说明“新人进店之后，你要在这段时间内教会他做这些事情”。通过认真做好“接收方的准备工作”，来给新员工构筑一个“基础”平台。

在那样的环境中，目睹周围的上司和前辈充满活力地工作，新人也就不会逃避晋升。我认为，年轻人是选择维持现状还是积极进取，最终还是要看周围环境对他们的影响。

入职一年半，这在很多企业都还是新人阶段。大多数人这个时期还在给前辈打杂，或是进行一些辅助性工作。

在无印良品，派遣到店铺一年半之后，就会开始“管理基础研修”，也就是说，新人在这个时期就要开始接受成为店长的培训。

基础研修主要以“经营建议书”这本教材和“MUJIGRAM”为中心展开。

经营建议书是讲述“何谓经营管理”的教材，内容主要涉及店长该如何培养店员，以及店长本身该如何磨练自己的领导力。

我认为，这本教材的内容并不仅限于无印良品的店长，对所有企业的所有领导者都能够适用。领导者并不仅指经营者和高管人员，只要有一个下属，一个后辈，就能被称为领导者。

一旦成为店长或领导者，就容易过分关注销售额目标等简单易懂的数字。但那并不是真正的领导者该做的事情。身为一个领导者，需要同时做好培养下属这一“人性面”和保证业务顺畅的“工作面”。

因此无印良品构筑了用“经营建议书”培养“人性面”，用“MUJIGRAM”培养“工作面”的框架。

尤其是人性面，培养下属是一项艰难而重要的工作。因为领导者必须切实理解自己的下属今后希望向哪个方向发展，然后对其进行引导，通过工作帮助下属成长起来。

经营建议书中具体讲到了应该如何培养下属。在这里向大家介绍一下该书“第三章下属培养”的“1、培养计划”的一部分。

世上并不存在仅凭一句“你去培养下属和后辈”的命令就能完成任务的人。就算对他们说“你要理解下属”，员工们也不知道该怎样理解，要理解什么。

因此，经营建议书就具体解释了要如何把握下属，并在此基础上如何展开教育。

这样一来，就算是头一次翻开经营建议书的新员工，也能马上展开行动。

此外，经营建议书有个最重要的特征，就是收集了现场的声音制作而成。在教材制作工程中，我们采访了在无印良品店铺有过相关经验的“店长前辈”，将他们曾经的烦恼和学习到的经验记录在了教材中。

如上所述，研修的教材基本都由自己准备，关键在于使内容符合公司本身的情况。再进一步说，我认为负责主持研修的讲师也要基本上由本公司职员担任，这样才能获得更大成效。

许多新人店长都会像自己的店长前辈一样碰到很多难题，彼时只需翻开教材就知道该如何解决，同时，如果负责主持研修的讲师能通过亲身体验，用自己的话语（公司的话语）来讲解，那理解的程度是断然不同的。

无印良品的研修所使用的教材，与其说是一本死书，倒不如称之为“成为店长的道路指针”更为恰当。

经营建议书中详细讲述的经营基础，一般是入职十年以上的中坚员工才能学到的知识。然而我们却把这些知识教给了入职一年半的新员工。

因为我们认为，领导力是任何时候、任何人都能掌握的。这与成为社会人的年数没有关系。

这并不仅限于无印良品，而可以适用在所有商界人士身上。

或许有人认为，领导力是一种特殊能力，只有被选中的人才能够与之相关联。但这其实不是什么复杂的技巧，就连刚入职不久的员工，只要用心也能掌握。不妨在这里介绍一下经营建议书中讲述的“领导力”。

如果仅作这样的说明，或许员工们还不知道实际上应该做些什么。

接下来，经营建议书又进行了进一步的说明。

不知各位读者感觉如何。里面的内容并不算独特罕见。可是，只要是曾经当过领导者的人，想必都会对此产生共鸣。

可是，这并不意味着一当上店长就能完成经营建议书里提到的所有内容。因为从书本上学到的知识和通过实践获得智慧完全是两码事。要完全吸收教材里的内容，并确立员工自身的领导力，还是需要大约两年时间。因为没有了实践，知识永远不会变成自己的东西。

在无印良品，员工入职三年左右，就开始陆续担任店长职务。

一旦成为店长，就必须作为店铺的最高领导者，与其他兼职人员和学生共同完成工作。其中还存在比自己年长，比自己工作经验丰富的店员。反观自己，却还没有达到能够熟练完成所有工作的状态。

在这种情况下，该如何发挥自己的领导能力，维持现场运作呢？

这对新员工来说，是最大的炼狱体验。

而实际上，每个新人店长都会遇到同样的困难。

“店员不听话”“该如何教育比自己年长的人”“跟店员像朋友一样相处，结果职场的气氛开始懈怠了”……对于这样的烦恼，根本不存在“这样做就能解决”的特效药。

只能靠本人绞尽脑汁，想办法加以解决。

有关沟通交流的问题，应该是所有新进职员共通的烦恼。

在学生时代，交流的主要对象是同龄朋友。因为是相对狭窄的交流圈子，学生们可能不会感到有什么困难。可是走进社会之后，就要跟各种年龄层的人进行交流，完成工作。因此每个人都要掌握符合对方年龄和立场的交流方式，否则就无法成事。

我认为，无论哪个企业在对新进员工展开研修培训时，都会教育交流的基本方法。但最重要的是通过实践来积累经验。

在这个意义上，如上所述，要在成为新店长之前，作为普通员工负责一些辅助性工作来积累经验。因为无法理解“对方”，就无法进行交流。

在这个前提之下，最重要的是在现场进行尝试和经历失败。在理解对方立场的基础上反复实践——如果不这样做，就无法掌握交流能力。

虽说如此，每个人在经过一定训练后都能进行顺利的交流。

经营建议书中收录了前辈店长为了创造好的职场氛围，该如何与员工进行交流的一些建议。

这些并非特殊技能，而是小时候在学校就能学到的东西。要与他人敞开心扉进行交流，最重要的是注意一些日常的小对话。

如果一个人在工作中忽略了日常交流，突然摆出一副上司面孔让下属“做这个，做那个”，必定不会有人听从。

然而，只要掌握了做人的基本，无论跟什么年龄层的人都能实现交流，一旦遇到问题也能及早解决。

一切的基本都在于人际交往。只要能跨过交流这个巨大的壁垒，新进职员就会得到很大的收获。为此，必须尽量让新人得到更多与别人打交道的机会。

或许有很多人读完这一段后，觉得“这种事我早就知道了”。

可是，真正能做到的人又有多少呢。

说不定有不少人在不知不觉间已经忽略了这个重点。